Économie

Laurent Beaudoin : Bombardier et les cycles de l'économie

Entrevue avec le président du conseil de Bombardier
Par une série de décisions courageuses, Laurent Beaudoin a transformé un fabricant de motoneiges en une entreprise d’envergure planétaire de 65 000 travailleurs active dans les marchés prometteurs du transport aérien et ferroviaire.

Avec un brin de fierté, Laurent Beaudoin pointe du doigt un tableau d’une scène hivernale où un personnage monte à bord d’une motoneige devant une grande résidence campagnarde. « C’est moi, devant la maison de mon beau-père. »

          Aujourd’hui, celui qui est le patron de Bombardier depuis près de 45 ans fait le point sur cette entreprise où il est entré le 1er mai 1963. Sa routine a changé depuis quelques semaines, car, contrairement à ce qu’il a fait durant quatre décennies, il ne prend plus chaque matin  la route du siège social de Bombardier : il va travailler dans le confort discret du Groupe Beaudier, l’entreprise familiale logée au 47e et dernier étage d’un prestigieux immeuble du centre-ville de Montréal. L’ambiance feutrée, une magnifique collection de tableaux de grands maîtres canadiens et la présence dans un bureau voisin de son épouse, Claire Bombardier- Beaudoin, et d’une dizaine d’employés change radicalement par rapport au milieu fébrile de travail d’une firme mondiale présente sur tous les continents, dans des marchés extrêmement compétitifs. Son rôle consiste maintenant à présider le conseil et à agir à titre d’« ambassadeur » de Bombardier.

          « Si j’étais resté au siège social, certains employés auraient pu s’arrêter à mon bureau en allant à celui de mon fils (présent dans l’entreprise depuis 23 ans, Pierre a pris les commandes de Bombardier le 4 juin dernier) pour ensuite lui glisser : « Ton père m’a dit… »

Laurent le visionnaire

          À 70 ans, Laurent Beaudoin demeure le plus grand industriel de l’histoire du Québec – et peut-être du Canada – après avoir créé, par une série de décisions très courageuses, une base industrielle mondiale à partir d’une petite ville des Cantons-de-l’Est et une entreprise d’envergure mondiale qui, l’espère-t-il, survivra à la famille Bombardier.

          Bombardier Aéronautique est le troisième avionneur civil du monde, et Bombardier Transport, le chef de file mondial en matière de fabrication de matériel de transport sur rail et de fourniture de services connexes d’entretien et de pièces. Le carnet de commandes dépasse les 55 milliards de dollars, à des années-lumière de ce qu’il était aux débuts de l’entreprise qui a produit, à ce jour, plus de 2 200 avions régionaux, 3 400 biréacteurs d’affaires et 100 000 locomotives et wagons sur rail.

          Au milieu des années 1960, les 700 employés de Valcourt ne fabriquaient que des véhicules pour la neige qui généraient un chiffre d’affaires de 10 millions de dollars.
          En 2008, l’entreprise montréalaise affiche des ventes de près de 20 milliards de dollars réparties à peu près également entre le secteur aéronautique et celui du transport sur rail.

          Les Produits récréatifs Bombardier (Ski-Doo, Sea-Doo…) ont été cédés à une co-entreprise dont la famille Bombardier détient 35 % des actions.

          Son effectif de près de 65 000 personnes fait de Bombardier l’un des plus gros employeurs canadiens du monde et la seule firme québécoise vraiment « globale », avec SNC Lavalin. Plus de 96 % de sa production est vendu à l’extérieur du Québec et du Canada, où travaille 31 % du personnel de l’entreprise.

          Comment un diplômé en comptabilité de l’Université de Sherbrooke a-t-il réussi à bâtir un tel empire économique dans des marchés dominés par des géants comme Boeing, Airbus, Alstom, Siemens et Kawasaki ?

          Si Laurent Beaudoin avait consulté des experts, on lui aurait sans doute dit en substance : « Pourquoi diable vous aventurer dans la construction de trains et d’avions, domaines que vous ne connaissez pas et où les Canadiens français n’ont pas développé d’expertise particulière ? »

          « Fabriquer un train ou un avion, rétorque le dirigeant de Bombardier, c’est du gros assemblage par rapport à une motoneige. Nous disposions de corps de métier hautement qualifiés », précise-t-il, faisant allusion aux mécaniciens et aux soudeurs de Valcourt et de La Pocatière, entre autres.

          Laurent Beaudoin reconnaît qu’il n’est pas avant tout un directeur d’usine. Sa force, c’est sa vision stratégique, qui passe par une profonde connaissance des avantages qu’offre son entreprise par rapport à ceux de ses concurrents, et par une prospective solide et dynamique de l’évolution future du marché.

          Pendant quelque dix ans, de 1985 à 1996, le professeur Yvan Allaire, cofondateur du Groupe Secor, a agi à titre de conseiller personnel de Laurent Beaudoin. Il a passé de nombreux après-midi à échanger avec lui sur une vue de « l’ensemble de la forêt » pour dégager une vision claire de l’avenir de Bombardier…

          « Quand on dirige une grande entreprise, on a besoin d’un alter ego pour maintenir le défi, de quelqu’un de curieux qui connaît les grandes tendances de l’industrie et surtout celles en matière de gestion », ajoute Laurent Beaudoin à propos d’Yvan Allaire, qui deviendra vice-président exécutif de Bombardier de 1996 à 2001 1.

          Récemment, le professeur Allaire expliquait ainsi la réussite de l’entreprise : « Bombardier est le fruit de gageures audacieuses, de ces décisions qui mettent en jeu l’entreprise et qu’on prend avec un nœud à l’estomac… La signature du contrat pour le métro de New York, la décision de construire un avion de 50 places, le Global Express, l’acquisition des actifs de Daimler dans le secteur ferroviaire… Au centre de ces décisions courageuses, on trouve toujours Laurent Beaudoin ».

Il était une fois…

          À vrai dire, rien ne préparait à un tel avenir ce jeune comptable de 25 ans qui venait d’ouvrir un cabinet dans la région de Québec et avait épousé en 1959 Claire Bombardier.

          Au tout début des années 1960, son beau-père lui propose son premier défi : faire retrouver la rentabilité à un moulin à scie qui battait de l’aile. « J’ai découvert que, pour gagner de l’argent, il fallait scier les billots de façon à produire plus de planches et à subir moins de pertes. »

          « En 1969, Bombardier est devenue publique. Nous voulions ainsi offrir une certaine liquidité pour les placements de la famille. De plus, nous songions à faire d’éventuelles acquisitions. »

          Bombardier achète en 1970 l’entreprise autrichienne qui fabrique ses moteurs et qui possède une usine d’assemblage de wagons établie à Vienne.

          « Puis, un jour, le maire Drapeau me fait comprendre qu’il aimerait bien voir une autre soumission pour une commande de wagons de métro. » La puissante société Vickers, qui domine alors ce marché, vient de renoncer à la licence de fabrication d’Alstom. La firme française vendra volontiers cette technologie à Bombardier, qui arrachera le contrat au terme d’une vive controverse. Le mécanisme d’accouplement des wagons de conception suédoise retenu par Bombardier était-il essentiel selon les critères de la Société des transports de Montréal, alors que Vickers proposait un modèle bon marché fabriqué par Westinghouse ?

          En 1974, la crise de l’énergie frappe durement l’entreprise de Valcourt, qui doit réduire son personnel. Sa production de motoneiges chute fortement. Le virage vers la diversification devient plus pressant. Au moyen d’une prise de contrôle inversée, Bombardier acquiert en 1976 MLW-Worthington, un fabricant montréalais de locomotives. L’obtention d’un contrat de un milliard de dollars auprès de la Ville de New York sera le véritable coup d’envoi de cette diversification.

          « La technologie ferroviaire était européenne. Il nous fallait accroître notre présence en Europe », poursuit Laurent Beaudoin. Se succéderont ainsi une série d’acquisitions en Belgique (1988), en France (1989), en Grande Bretagne (1990) et en Allemagne (1995, 1998 et 2001). Le siège mondial de la division ferroviaire est établi dans ce pays, à Berlin.

          Aujourd’hui, en tant que chef de file mondial de la technologie ferroviaire, Bombardier Transport met les bouchées doubles pour assurer sa croissance en Asie. L’Europe compte actuellement pour environ les deux tiers des ventes de matériel ferroviaire. Comme l’Amérique hésite encore à faire le pari du train à grande vitesse, Bombardier vend des TGV en Chine, où les trains relient les grands centres urbains à 250 kilomètres à l’heure. Laurent Beaudoin inaugurait le mois dernier une usine de fabrication de wagons à Savli, dans l’Ouest de l’Inde. D’ici dix ans, l’Asie devrait compter pour le quart des ventes dans ce secteur, où Bombardier offre une gamme complète de modèles, en concurrence principalement avec Alstom et Siemens. La direction de l’entreprise sait qu’elle ne peut ignorer les préoccupations environnementales de ses clients : elle propose donc le premier train de passagers bi-mode, bi-courant du monde.

          Dans les années 1980, dans une industrie en perpétuelle mutation, Bombardier a bel et bien réussi son opération de diversification vers le rail.

Prendre la voie des airs !

          En 1986, le gouvernement Mulroney met Canadair en vente. Cette avionnerie est fort mal en point : dettes de un milliard de dollars, appareils peu performants, moteurs déficients… Son équipe de brillants ingénieurs représente son principal actif.

          Un appel d’intérêt est lancé à l’échelle internationale. Un groupe allemand s’associe au financier montréalais Howard Webster pour déposer une offre. Peu enthousiaste a priori, Laurent Beaudoin se laisse convaincre par un groupe de jeunes conseillers financiers qui croient au fort potentiel des jets d’affaires.

          « Il a fallu travailler fort pour convaincre le conseil d’administration », se rappelle-t-il.

          Bombardier l’emporte et se retrouve dans une autre branche du transport en commun, où l’innovation technologique et l’assemblage jouent également un rôle important.

          Canadair avait, entre autres projets, celui de développer à partir du modèle du jet d’affaires Challenger un avion commercial de 50 places. Au même moment, le gouvernement britannique met en vente la compagnie Shorts, en Irlande du Nord (5 000 employés). Cette entreprise envisageait également de développer un jet commercial de 50 places.

          « Nous débarquons alors à Belfast, nous, des Canadiens français catholiques, pour discuter avec cinq syndicats bien protestants. L’accent rendait parfois les conversations difficiles. Mais nous sommes parvenus à nous entendre, et nous avons été très agréablement surpris de la haute qualité de cette main-d’œuvre », raconte Laurent Beaudoin. 

          En 1990, l’achat de Learjet, aux États-Unis, permet à Bombardier d’élargir sa gamme de produits au marché des avions d’affaires.

          Pour ne pas heurter les deux géants Boeing et Airbus, l’entreprise s’est toujours limitée au marché des aéronefs de moins de 100 passagers, un marché que se disputent, outre Bombardier, la brésilienne Embraer et trois petits fabricants régionaux. Cela représente 6 % de la valeur du marché des avions commerciaux.

          Bombardier a bien su exploiter ce marché des avions régionaux pour le transport de moins de 100 passagers sur de courtes distances. Du côté des avions d’affaires, le marché, qui était très nord-américain (à 70 %), se déplace aujourd’hui rapidement vers l’Asie et le reste du monde, où les entreprises prennent également une envergure transnationale. Aux analystes qui annoncent que ce marché sera durement touché par la récession, Laurent Beaudoin répond par un sourire de sagesse : « C’est le troisième cycle économique que je traverse. L’économie ralentira durant deux ans, puis la demande repartira… »

          Avec le lancement de la CSeries en juillet dernier, Bombardier entre dans le créneau des appareils de 100 à 149 places (11 % du marché). Pour la première fois, l’entreprise est en concurrence directe avec Boeing (737-700) et Airbus (A319). Toutefois, ce segment du marché n’est plus vraiment la priorité des avionneurs de Seattle et de Toulouse, qui ont choisi de concentrer leurs activités sur les avions gros porteurs. Bombardier partage le risque avec des fournisseurs (dont des Chinois) et différents gouvernements.

          La presse torontoise a souvent laissé entendre que le succès de Bombardier était attribuable aux généreuses subventions des gouvernements fédéral et provinciaux.

          « Toutes les entreprises dans le domaine de l’aéronautique reçoivent de l’aide des gouvernements. Dans le matériel de transport, tous les gouvernements appuient les acheteurs d’équipements. Je rentre du Vietnam, où les Japonais essaient d’enlever un marché important ; le gouvernement de Tokyo appuie financièrement la proposition des firmes japonaises. Quant au soutien pour le développement de nouveaux avions, il s’agit de prêts remboursables. Nous avons déjà remboursé quelque 472 des 546 millions de dollars encaissés à ce chapitre… » explique Laurent Beaudoin.

          Au fil des ans, l’entrepreneur, qui a été honoré par plusieurs universités et grands organismes d’affaires nord-américains et européens pour sa contribution au développement de l’industrie, demeure très philosophe face aux honneurs qui lui sont rendus.

          « Ceux qui vous portent aux nues seront les premiers à vous crucifier », lance-t-il à la blague.

          Ceux qui, dans les années 1960, trouvaient le style de Laurent Beaudoin parfois un peu brusque, notamment dans ses relations avec les syndicats, découvrent aujourd’hui un homme qui a compris l’importance de la communication et du respect des cultures. « Dans les pays où nous nous implantons, nous apportons notre technologie tout nous souciant de respecter les valeurs et les cultures locales. Négocier avec des gens d’affaires en Asie n’est pas toujours facile, mais il faut bien comprendre leurs préoccupations… »

          Après que les avantages de l’assemblage final de la CSeries ont été clairement expliqués aux employés montréalais, ces derniers ont fait des concessions importantes à l’égard d’une convention collective d’une durée de six ans.

          Le parcours de Bombardier est dépourvu de failles majeures, Toutefois, l’entreprise a connu quelques déboires. Des placements dans Metronet Rail, une compagnie responsable de l’exploitation du métro de Londres, et dans l’Eurotunnel ont dû être radiés. Au milieu des années 1980, Bombardier a failli succomber à la tentation du véhicule de transport urbain pour deux passagers avec espace de rangement, un concept développé par Daihatsu et devenu très populaire en Asie. La Caisse de dépôt se montra réticente à investir dans ce projet, baptisé « Venus ».

          « Nous aurions fait une erreur en développant ce produit », reconnaît aujourd’hui Laurent Beaudoin. Le véhicule n’aurait pas été accepté par les Nord-Américains, habitués à des autos énergivores.

Une affaire de famille

          Cette importante croissance de Bombardier n’aurait pas été possible si la famille n’avait pas eu un solide contrôle sur l’entreprise grâce à des actions de catégorie A (10 votes). Aussi, quand le p.-d.g recruté auprès du CN, Paul Tellier, voulut ramener toutes les actions à une seule voix, un désaccord profond surgit avec les membres de la famille Bombardier, et Paul Tellier dut quitter la barre de l’entreprise.

          Laurent Beaudoin n’en fait pas grand étalage, mais on sent chez lui la fierté de voir son fils Pierre aux commandes de l’entreprise. « Pierre a fait ses classes à partir de 1985 dans plusieurs postes au sein de la firme », souligne-t-il simplement.

          Le jeune président de 46 ans pourra compter sur un conseil d’administration d’expérience auquel siègent neuf Québécois(es), dont un membre de chacune des quatre familles Bombardier, et six personnalités du monde des affaires issues de la communauté internationale. Parmi elles se trouvait une ancienne directrice générale de la puissante Federal Aviation Administration qui, malheureusement, vient de quitter le conseil pour se joindre à l’équipe du président Obama.

          Bombardier a-t-il reçu des offres d’achat ? La réponse de Laurent Beaudoin est claire : « Nous n’avons jamais envisagé un tel scénario ».

          Rien n’arrêtera Laurent Beaudoin dans sa passion pour le développement de l’entreprise qu’il a construite. En 1988, une opération du cœur l’a ralenti pendant quelques mois, mais la cadence qu’exige une firme mondiale a vite repris le dessus dans la vie de l’homme d’affaires montréalais, maintenant libéré du poids énorme des fonctions de président et chef de la direction.

          Il avoue aujourd’hui un plaisir coupable : « Je commence à voyager par plaisir. En affaires, on se déplace entre le bureau des clients, l’hôtel et l’aéroport, sans rien visiter du pays. Maintenant, je m’arrête quelques jours. Pierre a fait une tournée en Asie qui a duré six jours. Moi, j’ai mis deux semaines et demie… » confie-t-il.

Et pour l’avenir

          « Dans dix ans, Bombardier sera encore présent dans les mêmes deux secteurs, qui offrent un immense potentiel. Le monde est devenu plus petit ; la communication est instantanée. Nous n’avons pas le choix : Bombardier doit être une firme d’envergure mondiale. La topographie variée, la croissance et le déplacement des populations, et les besoins des économies émergentes offrent beaucoup de possibilités pour le train et l’avion. Le défi sera de maintenir l’ingéniosité dans chacun de nos produits… » conclut l’homme d’affaires en regardant le ciel montréalais, cherchant peut-être à y repérer un appareil venant de décoller de Saint-Laurent.

          Les dirigeants de l’entreprise et les nouveaux entrepreneurs du Québec et du Canada auront toujours le modèle de Laurent Beaudoin comme référence. En trente ans, ce travailleur acharné aura doté Montréal d’un puissant groupe industriel avec deux leaders mondiaux dans des secteurs en croissance, transmettant des défis en matière de technologie et de gestion aux prochaines générations de diplômés du Québec et d’ailleurs.

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