Économie

La crise du crédit et la PME / Entrevue avec Jean-René Halde

Entrevue avec Jean-René Halde

Le président de la Banque de Développement du Canada est le seul banquier qui croie encore au capital de risque pour les PME.

 

Jean-René Halde poursuit son rôle discret mais efficace de banquier complémentaire des PME québécoises et canadiennes. Loin des feux de la rampe, il cherche à développer un modèle de rentabilité dans le capital de risque mais aussi à secouer les entrepreneurs d’ici pour qu’ils accèdent aux ligues majeures dans le grand match de la mondialisation de l’économie. Les prochains mois lui amèneront du pain sur la planche…

 

« Depuis un an, les prêts sont plus difficiles à obtenir pour les entrepreneurs ; le téléphone sonnera plus souvent à la BDC au cours des prochains mois. Malgré cela, le « pipeline de deals » pourrait ralentir. Les entrepreneurs savent qu’un ralentissement n’est pas propice au démarrage d’une entreprise, précise le PDG de l’organisme fédéral.

 

Depuis un demi-siècle, dans les périodes difficiles, la BDC offre des financements destinés à protéger le fonds de roulement des PME et de proposer une approche plus souple.

« Il faut faire preuve d’imagination avec les industries cycliques, les entreprise en très forte croissance ou les établissements touristiques aux prises avec un dollar fort », ajoute Jean-René Jean-René Halde, dont le calme ne dissimule pas la passion d’aider les entrepreneurs, après 25 ans aux commandes de trois grandes entreprises canadiennes : Métro-Richelieu, Culinar et Livingston Group.

Les cinq grandes préoccupations du président de la BDC

S’il se dit satisfait des interventions et de la performance de son institution, qui prête quelque 10 milliards de dollars (dont 36 % au Québec) à plus de 28 000 entrepreneurs, Jean-René Halde reconnaît que la crise financière actuelle accroît l’urgence de trouver des réponses à au moins cinq grandes préoccupations :

    Les sources de financement pour les entreprises de technologie en prédémarrage ou en démarrage se sont presque toutes taries[1]. Après le retrait des grands investisseurs du financement direct des très petites entreprises, la BDC reste un des derniers joueurs dans ce marché où personne ne semble gagner d’argent. Elle est présente dans le capital de risque depuis les années 1980, mais les sept dernières années ont été déficitaires. La valeur de son portefeuille a fondu l’an dernier de 601 millions de dollars à 476 millions, et les activités en capital de risque a amené des pertes de 82,8 millions de dollars. Mais Jean-René Halde ne veut surtout pas jeter l’éponge. « En novembre, nous allons tenir cinq tables de concertation pour mieux comprendre ce marché ainsi que les besoins des jeunes entreprises. »
    « Nos entreprises continuent d’afficher une productivité inférieure à celle de leurs concurrents. Nous nous en sortons moins bien que les Américains dans la création de valeur ajoutée et dans l’utilisation de notre capital, nos ressources humaines et nos matières premières. » Le gestionnaire constate une « complaisance inquiétante » chez les gens d’affaires canadiens et québécois dans la conjoncture actuelle. Les investissements des entreprises sont insuffisants non seulement dans la machinerie et l’équipement, mais aussi dans la recherche et le développement, la formation des cadres, les procédés de ré-engineering et la recherche d’une information de gestion de qualité. « Cette productivité déclinante aura des retombées sur notre niveau de vie », précise le banquier montréalais qui comprend mal pourquoi les entreprises ne tiennent pas compte de l’émergence de grands bassins de main d’œuvre très productifs dans des pays comme la Chine et l’Inde.
    « Les gouvernements donnent beaucoup d’argent aux universités pour la recherche. Mais il n’y a pas suffisamment de rendement sur le plan commercial. » Selon Jean-René Halde, une plus grande collaboration entre universités et entrepreneurs mènerait plus souvent à des résultats concrets, ce qui contribuerait directement à la croissance des PME et, par conséquent, à celle de notre économie. « Il nous faut absolument mettre plus souvent en lien les capacités de nos chercheurs et les besoins de nos entrepreneurs afin de maximiser les retombées de nos investissements en recherche dans un contexte où chaque dépense devrait être justifiée. » Faisant référence aux entreprises traditionnelles, le PDG souligne d’autre part que les entrepreneurs sont souvent réticents à se tourner vers les universités pour améliorer leur expertise de gestion. « Les entrepreneurs arrivent difficilement à quitter leurs activités quotidiennes pour s’engager dans un programme de perfectionnement sérieux. Les universités doivent redoubler d’efforts pour adapter leurs programmes de formation non seulement aux besoins de la grande entreprise, mais aussi à ceux des dirigeants de PME. »
    « Nous avons au Québec et au Canada une culture très favorable à la petite entreprise, que certains programmes d’aide visent exclusivement. On n’encourage pas assez l’émergence de moyennes entreprises. Pour beaucoup d’entrepreneurs, le défi est de passer de 50 à 250 employés. Il faut atteindre une taille minimale pour grandir dans un univers ou se multiplient les concurrentes chinoises et indiennes disposant d’une main d’œuvre bien formée et bien gérée. Idéalement, c’est ce qui nous permettrait d’avoir plus de Bombardier et de RIM.
    « Un autre de nos défis consiste à développer et encourager un réel leadership dans nos entreprises. Les dirigeants de PME démarrent avec le désir de conquérir, d’acheter le concurrent et de percer à l’étranger, mais cet élan retombe. L’entrepreneur doit changer son style de gestion à mesure que l’entreprise grandit, développer des compétences pour gérer le personnel, enrichir ses connaissances en gestion stratégique et affiner son talent de leader. Il ne peut se cantonner à la seule amélioration de son expertise technique. » Par ailleurs, Jean-René Halde se réjouit de l’augmentation du nombre de ces entrepreneurs immigrants persévérants qui déploient d’ambitieux plans de croissance sur leur nouvelle terre d’accueil. Il croit aussi beaucoup à l’apport de la gouvernance dans la gestion des PME. Il privilégie la formule du comité consultatif. « Le conseil d’administration est l’aboutissement de quelqu’un qui a vécu avec un bon comité consultatif. ».

 

Jean-René Halde n’hésite pas à rappeler l’importance de la contribution à l’économie des PME – marché principal que vise la BDC, qui a consenti en 2007 quelque 2,8 milliard de dollars en prêts à terme[2]. Les PME comptent pour 64 % des emplois dans le secteur privé et contribuent souvent pour 60 % des emplois créés en une année. Signalons que la moitié des PME disparaissent avant leurs trois premières années d’existence.

 

C’est en 1944 que fut créée la Banque d’expansion industrielle, organisme dont le mandat était d’aider les petits fabricants d’armement à reconvertir leurs activités. Au fil des ans, le champ de prêts à terme s’est étendu à tous les secteurs industriels : secteur manufacturier (33,7 %), commerce (21,5 %), tourisme (11,7 %) et construction (6 %). Plus de 65 % des prêts s’étendent sur plus de cinq ans, et 29 % s’échelonnent entre un et cinq ans. Les deux tiers des prêts sont à taux flottant.

 

« Notre rôle est souvent d’aller là ou les institutions financières établies sont moins à l’aise. Nous sommes particulièrement compétents pour juger du niveau de risque d’une transaction et la structurer pour qu’elle soit viable tant pour l’entrepreneur que pour nous », poursuit Jean-René Halde.

 

La BDC ne se définit plus comme le « prêteur de dernier ressort » que l’entrepreneur va voir après s’être fait claquer la porte au nez partout ailleurs. « Notre rôle est complémentaire. Nous innovons pour trouver des formules afin d’accommoder l’entrepreneur en assumant une tranche du financement qui rebute les prêteurs traditionnels. »

 

Le président est fier de la structure décentralisée des 95 succursales où sont prises les décisions pour 95 % des prêts. La somme moyenne consentie est de 300 000 dollars par prêt. « Pour nous, 10 millions de dollars, c’est un gros prêt. »

 

Cette proximité entre l’emprunteur et la source d’autorisation explique sans doute la bonne performance au chapitre des pertes. Le portefeuille de prêts douteux se situe à 2,9 % de l’encours total de crédit. La provision pour créances irrécouvrables a été de 101 millions de dollars en 2008, soit 1,1% du portefeuille de prêts moyens.

 

Cette décentralisation des décisions est cependant accompagnée d’une solide politique de gestion des risques : le comité du conseil qui étudie le crédit, l’investissement et le risque s’est réuni à 35 reprises en 2007 !

Cette activité de petits prêts à terme représente 10 milliards de dollars sur les 10,6 milliards d’actifs totaux. Elle a rapporté l’an passé plus de 160 millions de dollars.

Le financement subordonné

Depuis quelques années, en partenariat avec la Caisse de dépôt, qui lui a confié depuis quatre ans plus de 315 millions de dollars à investir partout au Canada, la BDC a développé une deuxième activité, celle du « financement subordonné ».

 

Il s’agit de placements d’environ 1 million de dollars effectués auprès de 300 entrepreneurs ayant bien réussi, mais qui ne veulent pas ouvrir leur capital ou accroître les actifs donnés en garantie. On consent alors un financement hybride de durée limitée (comme une obligation), mais qui offre la performance du capital sans en avoir la forme. La part proportionnelle de la BDC dans ce portefeuille est de près de 165 millions de dollars ; connue sous le nom des « deux Fonds AlterInvest », cette activité a dégagé un intéressant bénéfice de 11,5 millions de dollars pour la BDC en 2007.

 

« Un de nos objectifs est de rendre meilleurs nos entrepreneurs. Voilà pourquoi nos activités de consultation sont aussi importantes. Il faut créer des entreprises plus compétentes, prêtes à se mesurer à la concurrence mondiale », dit Jean-René Halde.

 

En 2008, les experts de la BDC ont réalisé 2 770 mandats dont la facturation moyenne était de 9 000 dollars. Ces opérations de quelque 25 millions dollars par an laissent un faible solde négatif (4 M$), mais le conseil d’administration de la BDC reconnaît que c’est sans doute le prix à payer pour renforcer la capacité de gestion des entrepreneurs.

 

Le secteur du capital de risque

 

Le nouveau secteur du capital de risque est celui où les pertes sont le plus douloureuses. Le conseil d’administration soutient que ce dernier est « essentiel à la santé de l’économie nationale ». Toutefois, le message du président du conseil est clair : « Nous comptons cependant sur la direction pour faire en sorte que la BDC, tout en accordant ce soutien, s’assure de protéger sa propre viabilité commerciale. »

 

La BDC n’a pas eu froid aux yeux : plus de 40 % des entreprises de son portefeuille de placement de capital de risque directs ont été développées dans des universités et des laboratoires.

 

Tableau

-          30 % du portefeuille dans les biotechnologies et les soins de la santé ;

-          20 % dans l’informatique ;

-          14 % dans l’électronique ;

-          18 % dans les communications ;

-          + de 60 % des 601 M$ en actions privilégiées ;

-          15 % en actions ordinaires ;

-          75 % des investissements directs en 2008 ont été effectués dans des entreprises aux stades de pré démarrage (56,7 M$), de démarrage ou de développement.

Aucune autre grande institution financière canadienne ne peut se vanter d’un tel engagement dans le capital de risque.

 

Malgré les 105 millions de dollars investis dans BDC Capital de risque en 2007, le portefeuille est demeuré à 601 millions en raison des remboursements et, surtout, des réductions pour valeur moindre.

 

L’institution doit se plier aux normes comptables qui exigent, même pour les placements à long terme, que tous les investissements soient évalués à leur valeur marchande courante. On a pris ainsi une provision de 50 millions de dollars pour de jeunes actifs encore en croissance dans le portefeuille ; par contre, pour la première fois, la vente de placements a laissé des pertes nettes de 40,9 millions de dollars. Cela porte à 213 millions les pertes d’exploitation de BDC Capital de risque depuis cinq ans.

 

La perte de 82 millions de dollars en capital de risque de 2008 était inattendue, puisque l’objectif était le seuil de rentabilité. Pour 2009, on vise un portefeuille en baisse de 601 à 585 millions de dollars et des pertes de 25 millions.

 

« Nous voulons aider la commercialisation de la technologie canadienne. Nous soutenons les entrepreneurs durant sept, huit ou neuf ans… Mais il faut reconnaître que c’est un marché difficile où à peu près personne ne gagne d’argent au Canada », ajoute Jean-René Halde, qui a convié en novembre toutes les parties – « même les détracteurs du capital de risque » – à un exercice de consultation.

 

Dans le budget de 2008, le gouvernement Harper a promis d’avancer 75 millions de dollars à la BDC pour créer, avec des partenaires publics et privés, un grand fonds de capital de risque de 500 millions. Ces financements toucheraient des entreprises en fin de croissance, juste avant leur introduction sur le marché boursier.

 

Malgré les difficultés de ces opérations de capital de risque, la rentabilité de la BDC demeure largement satisfaisante. Le rendement doit être équivalent au coût moyen à long terme des fonds fédéraux, soit environ 4 %.

 

L’avoir de l’actionnaire fédéral (1,8 G$) a rapporté en moyenne annuelle un peu plus de 7 % sur les cinq dernières années. On est loin des 20 à 25 % affichés par les banques et par Desjardins avant la bavure des papiers commerciaux. C’est pourquoi Jean-René Halde parle de la « mission publique » de son organisme ; le financier a compris que la BDC doit dégager un « rendement optimal » qui tienne compte des objectifs de croissance économique à moyen et long terme pour le Canada. « Oui, notre rentabilité pourrait être améliorée, mais ce ne serait pas la bonne façon d’aider nos entrepreneurs », ajoute l’homme qu’on devine capable d’humanité dans la recherche du meilleur résultat en matière de bilan financier.

 

Des dividendes de plus de 140 millions de dollars ont été versés à Ottawa depuis 1997 par l’organisme, qui ne touche aucune subvention. « Il y a un plaisir à afficher une certaine indépendance en retournant de l’argent à son actionnaire. Nous pouvons ainsi mieux faire comprendre notre rôle à certains députés qui voudraient nous voir intervenir plus souvent. »

 

« Nous n’avons pas du tout été touchés par la crise du papier commercial. Tout le monde a remercié notre trésorier… » lance le président à la blague.

 

Jusqu’à l’an dernier, la BDC se finançait à partir de billets émis dans le public avec un rendement souvent lié à certains indices boursiers. Les petits investisseurs semblaient apprécier ces instruments au capital garanti, mais dont la performance reflétait les hauts et les bas de la Bourse.

 

Mais le gouvernement a décidé de centraliser les opérations de financement, et la BDC passe maintenant par les programmes fédéraux d’emprunts. En bon serviteur de l’État, le président de la BDC s’accommode de ce changement parfois avantageux, parfois moins dans certaines conjonctures.

 

Jean-René Halde adore son nouveau métier. « Je joue le rôle de trait d’union entre la réalité des entrepreneurs, dont il faut bien comprendre les aspirations, et notre équipe d’experts, qui veut aider les entreprises. »

 

Ce MBA diplômé de Harvard rappelle que les quatre volets de son travail de président et chef de la direction sont de mettre en place la stratégie, veiller à la satisfaction de la clientèle, bien comprendre les attentes des différentes parties prenantes pour bien remplir le mandat, et choisir et motiver les dirigeants de l’organisme.

« Ma plus grande satisfaction est de rencontrer des entrepreneurs qui me disent que sans la BDC, ils ne seraient plus en affaires. »

[1] Une étude de la firme Secor menée en décembre dernier soutient que, depuis le retrait du capital de risque des institutions liées au gouvernement du Québec en 2003, les sources de capitaux d’amorçage se sont asséchées de façon considérable. Les experts montréalais réclament un retour rapide de l’État québécois pour combler le vide sur le plan de l’étape cruciale de la conception du produit et de la pré-commercialisation.

[2] Une petite entreprise compte de 0 à 100 employés, alors que l’effectif d’une moyenne entreprise va de 100 à 500 employés. Aux États-Unis, ces fourchettes sont beaucoup plus larges.

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