Économie

Où va la Banque Nationale ? Entrevue avec Louis Vachon, président

Photos: Jacques Nadeau

Ce vendredi 1er juin 2007, un bel été s'annonçait pour le nouveau président et chef de la direction de la Banque Nationale. À 45 ans seulement, Louis Vachon occupait depuis le matin le bureau du grand patron de la « première banque au Québec ». Son premier défi était de boucler l'année avec des bénéfices supérieurs à 900 millions de dollars. Mais voilà... six mois plus tard, la Banque vient de radier 575 millions de dollars de pertes dans la foulée de la crise du papier commercial, et certains de ses grands clients commerciaux, tel Transat A.T. Inc., ont engagé des poursuites contre elle.

Ce vendredi 1er juin 2007, un bel été s'annonçait pour le nouveau président et chef de la direction de la Banque Nationale. À 45 ans seulement, Louis Vachon occupait depuis le matin le bureau du grand patron de la « première banque au Québec ». Son premier défi était de boucler l'année avec des bénéfices supérieurs à 900 millions de dollars. Mais voilà... six mois plus tard, la Banque vient de radier 575 millions de dollars de pertes dans la foulée de la crise du papier commercial, et certains de ses grands clients commerciaux, tel Transat A.T. Inc., ont engagé des poursuites contre elle. La plupart des clients sont dans l'expectative. Affaiblie, la Banque Nationale risque de faire l'objet d'une OPA. Entrevue avec Louis Vachon, son président.

Le mois de juillet 2007 est déjà loin. Aujourd'hui, Louis Vachon contemple ses débuts tumultueux avec un brin de sagesse, pesant ses mots pour ne pas sembler reconnaître un tort dont on pourrait plus tard l'accuser : « Ne cherchez pas la perfection dans les marchés. La finance est un mélange d'économie, de mathématiques et de psychologie… Certains croyaient que les cycles financiers étaient chose du passé. Il faut reconnaître que le système s'est assez bien adapté. On a bien contrôlé le risque d'éclatement de la machine. Le processus de restructuration, géré par Purdy Crawford, évolue bien. Nous en sommes à la phase légale.

« Le danger qui nous guette, c'est que les banques cessent de prendre des risques, comme ce fut le cas aux États-Unis dans les années 1930 ou au Japon pendant la décennie 1990. Nous sommes conscients des pertes que pourraient devoir assumer certains clients… Nous allons cheminer avec eux », ajoute-t-il, laconique.

Il faut dire que, malgré la discrétion des médias sur le sujet, les milieux financiers montréalais ont maugréé en apprenant que certains dirigeants avaient eu droit à un plein remboursement de leurs placements personnels de 7,5 millions de dollars dans les PCAA. « Un instant ! précise Louis Vachon. Nous avions acheté des fonds communs de placement de la Banque avec nos économies, car nous croyions en ces produits. Or, comme les fonds communs de placement ont tous récupéré leur investissement dans les PCAA, nous ne pouvions avoir d'unités de ces fonds affichant une valeur différente. Nous avons été traités comme tous les autres détenteurs. Par solidarité pour nos clients, nous avons placé cet argent en fiducie ; nous verrons la suite des événements ».

Une faille dans le système de gestion du risque comme celle découverte à la Société Générale (perte de huit milliards de dollars) est-elle possible à la Banque Nationale ? « Le jour où on pense que ça ne peut pas arriver, un problème survient. Nous avons retenu des leçons sur le plan technique. Un employé qui travaille au règlement des transactions ne doit pas passer trop vite à la gestion », indique ce banquier montréalais originaire de Lévis, qui a fait toutes ses études en finance internationale aux États-Unis.

Parcours

À l'intérieur de la Banque comme chez les analystes financiers, tous les yeux sont rivés, avec un brin d'inquiétude, sur ce jeune spécialiste de l'ingénierie financière, crack des produits dérivés et aficionado de la gestion du risque, aujourd'hui aux commandes d'une institution qui, avec ses 17 000 employés, occupe le huitième rang des employeurs au Québec. L'actif de la Nationale dépasse 113 milliards de dollars, et les fonds gérés et administrés par les experts de la Banque frôlent les 240 milliards de dollars. Avec la Caisse de dépôt et Desjardins, la Nationale fait partie de la ligue majeure des finances du Québec, celle des actifs à 12 chiffres.

Depuis son entrée dans le secteur financier en 1986, Louis Vachon a toujours travaillé – que ce soit chez Bankers Trust (1990-1996), dont il fut le président au Canada, ou à la Banque Nationale – à la conception et à la vente de produits financiers complexes et novateurs, souvent assez risqués. Par une politique très habile de gestion des ressources humaines, la Banque a attiré de jeunes financiers brillants qui, avec Louis Vachon, géraient les quelque 400 milliards de dollars de contrats à terme, swaps et options identifiés dans les notes de bas de page des derniers états financiers.

Dans son bureau au quatrième étage de la tour argentée de la Nationale, Louis Vachon regarde avec plus de plaisir les trois écrans de données récentes des marchés que les toiles de Riopelle et de Marc-Aurèle Fortin suspendues par un occupant précédent.

Contrairement à certains de ses illustres prédécesseurs, Louis Vachon n'a pas débuté comme caissier, et la filière dépôts et prêts n'a pas été son école. Il reconnaît aujourd'hui que son ascension n'est pas typique de celle du banquier en complet trois-pièces. « Je suis le président de toute la Banque. J'ai notamment créé le bureau de la présidence pour disposer d'expertise sur les services aux particuliers et aux entreprises. »

L'épisode des PCAA l'a évidemment ébranlé. Les actions de la Banque ont alors dégringolé de 66 à 47 dollars en quelques semaines. Le rendement sur l'avoir, habituellement proche de 20 %, a chuté à 11,5 %. L'institution a versé 385 millions de dollars en dividendes et racheté pour 315 millions de dollars d'actions en 2007, ce qui signifie qu'on a redonné aux actionnaires plus que les 541 millions de bénéfices nets. Avec un capital de plus de 4,5 milliards de dollars, les assises de la banque de la rue de la Gauchetière demeurent solides. Le ratio formel de capital a baissé jusqu'à 9 %, mais demeure voisin de celui de l'ensemble des banques (9,6 %).

Louis Vachon a découvert à quel point un patron de banque est un personnage public qui doit connaître tous les rouages de son institution. Les résultats de 2007 se sont répercutés sur sa rémunération qui, d'une moyenne de 6 millions de dollars pour les deux années précédentes, est tombée à 4 millions pour l'exercice qui s'est terminé en octobre. Il touche un salaire de base de 800 000 dollars, mais sa « rémunération à risque » peut être jusqu'à six fois supérieure…

Les défis

Contrairement à la plupart des autres grandes banques canadiennes, la Nationale ne convoite pas un réseau de succursales aux États-Unis à l'instar de la Banque Royale ou de la Banque de Montréal, ou encore des acquisitions dans les Antilles ou en Amérique latine comme la Scotia.

La Banque Nationale demeurera une super banque régionale qui ne sortira du marché intérieur que pour cibler des créneaux très pointus d'activités à l'étranger. Le Québec continuera de fournir la majeure partie de ses revenus (actuellement 62 %) ; l'Industrielle-Alliance demeurera ainsi la seule institution financière québécoise diversifiée présente ailleurs au Canada, avec 60 % de ses revenus réalisés hors Québec.

La stratégie de Louis Vachon est de mieux équilibrer la contribution des trois grandes activités de la Banque : les prêts et dépôts aux particuliers et aux entreprises (47 % des profits), la gestion de patrimoine (16 %) et les marchés de capitaux (37 %) (trading, gestion de l'avoir de la Banque, participation aux nouvelles émissions de grandes sociétés…)

C'est l'importance de ce dernier secteur, perçu comme plus à risque, qui préoccupe certains analystes financiers, comme Michael Goldberg, de Valeurs mobilières Desjardins : « Les activités de marché des capitaux rapportent de 40 à 45 % des profits opérationnels (53 % au dernier trimestre), comparativement à 20 % en moyenne pour les autres banques… Les investisseurs se demandent si c'est la Banque qui possède un courtier ou si c'est la Financière qui possède la Banque Nationale. »

Toutefois, il faut préciser que cette banque québécoise, n'ayant pas accès aussi facilement que les banques torontoises aux grandes entreprises canadiennes, doit faire preuve d'innovation pour se tailler une place dans le marché des capitaux. La Banque Nationale a certes décroché récemment le mandat de conseiller dans le dossier d'Énergie atomique du Canada, mais il est rare que de grandes entreprises lui confient le rôle de leader lors d'une nouvelle émission d'actions, une activité très rentable.

Louis Vachon a beaucoup contribué au développement de la division des marchés des capitaux en débusquant des produits et des créneaux originaux. L'an dernier, la Banque s'est portée acquéreur de Credigy Ltd., une société d'Atlanta très présente à São Paulo, au Brésil (500 employés), et qui se spécialise dans l'achat et la récupération de comptes clients en souffrance. Une récession aux États-Unis serait synonyme de bonnes affaires…

Un autre axe de croissance consiste à faire de Gestion de placement Innocap « un succès mondial ». Cette entreprise dynamique de 40 employés agit à titre de conseiller dans la supervision de 2,2 milliards de dollars de fonds de couverture (hedge funds) dans le cadre d'une alliance avec BNP Paribas. Bien sûr, Louis Vachon sait fort bien qu'aujourd'hui, la Banque s'appuie majoritairement sur les honoraires, les commissions et les frais de toutes sortes. Les activités traditionnelles de cueillette de dépôts et d'octroi de prêts rapportent moins de 50 % des bénéfices. Dans un bilan de 113 milliards de dollars, les prêts aux particuliers et aux entreprises ne dépassent pas les 50 milliards. On préfère des actifs plus performants…

Le défi de la Nationale est d'optimiser les revenus que lui rapportent ses deux millions de clients actuels. Le marché n'a pas du tout apprécié le très faible taux de croissance de ses activités traditionnelles en 2007, ce qui explique en partie sa sous-évaluation boursière. Sous le slogan « Un client, une banque », la stratégie de la Nationale tourne autour d'un renforcement des activités de gestion du patrimoine, où les clients sont invités à transformer leurs dépôts en actifs gérés par des experts (entre autres, les fonds communs de placement et les produits financiers spécialisés). Ces instruments normalement plus performants exigent des frais de gestion beaucoup plus élevés et offrent à la banque une meilleure marge. C'est ce que les banquiers appellent « la transition des placements vers la gestion de la richesse »…

Positions fortes

Par l'entremise de filiales arborant toutes le « N » couleur « rouge Canada », la Banque Nationale gère indirectement beaucoup de fonds pour des investisseurs canadiens anglais. Elle détient 8 % du marché canadien de la gestion du patrimoine (comparativement à 6 % dans les autres secteurs), en raison notamment de partenariats conclus avec des firmes comme Power Corp. (Investors, Great West), MD Management ou d'autres, qui lui rapportent quelque 4 milliards de dollars.

« Nous allons continuer à mettre l'accent sur des produits à forte valeur ajoutée, mais la priorité sera de nous concentrer sur une segmentation plus fine de nos clients », souligne Louis Vachon, qui envisage les marchés des jeunes couples, des retraités, des groupes d'affinités, des communautés culturelles… D'ici 2013, les succursales accueilleront pas moins de 250 nouveaux conseillers.

La Nationale souhaite vendre à ses clients davantage de produits et de services, comme la carte MasterCard, utilisée seulement par 36 % de déposants de la Banque, et veut devenir « le numéro un de l'épargne au Québec », ce qui veut dire bousculer un peu Desjardins. Dans les secteurs des fonds communs de placement et de la carte de crédit, sa part de marché n'est que de 22 %, comparativement à 30 % pour les dépôts personnels, 27 % pour les prêts à la consommation et 26 % pour les hypothèques résidentielles.

La Banque aimerait voir croître ses revenus d'assurance, actuellement de 115 millions de dollars. Elle a fait récemment l'acquisition de grands bureaux de conseillers en investissement à Montréal (le groupe Everest) et à Toronto (Aquilon). Par ailleurs, elle a décidé de vendre sa filiale de Nassau, aux Bahamas, où des actifs offshore de 800 millions de dollars risquaient éventuellement de lui causer des problèmes. Cela devrait ravir certains observateurs comme Yves Michaud, qui associent ces établissements à des maillons légaux mais illégitimes de l'évasion fiscale.

Du côté des entreprises, le portefeuille de la Banque est bien ventilé entre les secteurs industriels. On a tiré les leçons des grandes crises bancaires antérieures sur les méfaits de la concentration industrielle : les pétroles (Dome Pete) dans les années 1980, l'immobilier (Canary Wharf) au début des années 1990 et, en 2001, les télécommunications (notamment Téléglobe). La Banque affiche une excellente expérience dans la gestion de mauvais prêts, où les pertes ne représentent qu'un cinquième de 1 % du portefeuille. Sa part du marché au Québec (36,4 %) égale celles combinées de ses deux principales concurrentes : la Banque Royale et la Banque de Montréal.

Le poids des prêts aux entreprises, surtout dans le commerce de détail, serait plus élevé que celui des autres banques, ce qui rend la Nationale plus sensible à une détérioration de la conjoncture dans le Centre du Canada. Par ailleurs, une récession américaine ne la perturbera pas, parce que, tout comme la CIBC et la Scotia, elle est absente du marché de l'entreprise au sud de la frontière. La Banque Nationale cherchera à étendre à l'extérieur du Québec son expertise dans l'agriculture et à maintenir sa présence à Calgary, où elle possède une bonne part du marché des petites entreprises de pétrole et de gaz naturel.

Par ailleurs, parallèlement à ce scénario de croissance interne, Louis Vachon entretient un plan B. « Advenant la fusion de certaines banques torontoises, nous avons indiqué au Bureau de la concurrence que nous serions acheteurs de groupes de succursales. Nous ne voulons pas d'une succursale ici et là, mais d'une grappe qui nous donnerait une masse critique dans une région donnée. » Il est notoire que les cinq banques torontoises et les trois grandes « Life » rêvent d'un gouvernement conservateur majoritaire pour pouvoir entamer à nouveau le bal des fusions.

Mais en attendant, Louis Vachon fera le pari de la croissance interne. Il vise des objectifs financiers comme un rendement de 16 à 21 % sur l'avoir des actionnaires et une croissance annuelle des profits par action de 5 à 10 %. Au cours actuel d'un peu plus de 50 dollars, le dividende sur les actions de la Nationale rapporte un taux intéressant de 4,8 % (BMO et CIBC offrent 5,2 %), et Louis Vachon n'entend pas réduire ce paiement. Il estime que la Banque est aussi « un outil de développement économique important pour le Québec ».

Plusieurs observateurs reconnaissent le rôle crucial que joue la Nationale pour permettre à de jeunes diplômés québécois d'occuper des postes stratégiques dans l'unique grande institution bancaire commerciale à Montréal, ce qu'il n'a pas été possible de faire dans une banque torontoise jusqu'à présent.

Croit-il, comme Jacques Parizeau, que la Caisse de dépôt et les grands investisseurs institutionnels devraient être actionnaires à long terme de la Banque ? Que pense-t-il des remarques récentes du premier ministre français, qui a clairement indiqué que les vautours étrangers tournant autour de la Société Générale n'étaient pas du tout les bienvenus ? Quel est le rôle de la Nationale dans la nécessaire collaboration entre les grands partenaires du Québec inc. ?

« Mon travail est de faire grandir la Banque », conclut-il, éludant une question lourde d'implications. Le baptême du feu du banquier n'a pas été facile. Mais Louis Vachon sait bien, dans son for intérieur, que dans le domaine du placement, les meilleurs sont ceux qui démarrent dans un creux difficile. Les prochains trimestres ne pourront qu'apporter des embellies.

Le « trimestrus horribilis »

Louis Vachon était convaincu que ses six collègues du « bureau de la présidence » – une structure qu'il venait de créer par plusieurs nominations internes – l'aideraient à dépasser les objectifs, et qu'il commencerait son mandat avec des résultats aussi percutants que ceux du PDG sortant. Réal Raymond (PDG de 2002 à 2007) avait non seulement fait grimper les actions plus rapidement que celles des concurrents torontois, mais il avait dégagé des résultats boursiers supérieurs à ceux de ses prédécesseurs, Michel Bélanger (1979-1989) et André Bérard (1989-

Quelques semaines plus tard, à la mi-août, Louis Vachon reçoit un coup de fil de ses arbitragistes, installés dans la grande salle des marchés, au rez-de-chaussée de l'édifice Sun Life. Pas moyen de trouver preneur pour les quelque 2,3 milliards de dollars de papiers commerciaux adossés à des actifs (PCAA). On s'était cru à l'abri de tout risque en raison de la cote de crédit parfaite « AAA ». Mais dans le contexte de la crise immobilière appréhendée aux États-Unis, les liquidités disponibles pour ces mystérieux instruments financiers dont personne n'avait vraiment examiné le contenu s'étaient complètement taries.

Une tuile de 381 millions de dollars s'abat alors sur la Banque Nationale, la plus exposée de toutes les banques canadiennes aux PCAA1. La Banque décide de récupérer les PCAA placés dans ses fonds communs de placement en effaçant 25 % de leur valeur.

Après ce « trimestrus horribilis », Louis Vachon n'est pas au bout de ses peines : au moins cent gros clients de la Banque détiennent eux aussi des PCAA pour une valeur de plusieurs centaines de millions de dollars. Ils ont investi une grande partie de leur encaisse dans ces titres présumés « hyper liquides » ! L'un d'entre eux a amorcé des poursuites contre le banquier, qui avait voulu dépanner certains clients en avançant des marges de crédit totalisant 554 millions de dollars – évidemment à des taux normaux de marché. La grogne persiste chez des titulaires de grands comptes commerciaux comme Jean Coutu et Transat AT, ainsi que parmi les trésoriers de plusieurs grandes organisations privées et publiques du Québec.

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