Économie

Salaires des dirigeants :Prix du talent ou extorsion à l’amiable ?

 

La période des assemblées générales annuelles bat son plein. Au cœur des discussions, les salaires des dirigeants d’entreprise, qui suscitent une vive controverse. Des sondages montrent que 80 % des Américains et 90 % des fonds institutionnels estiment que les hauts dirigeants sont trop bien payés.

Un sondage canadien mènerait vraisemblablement au même constat…

 

Le sujet de la rémunération des dirigeants d’entreprise mérite un franc débat allant au-delà des cas patents de rémunération extravagante. Le casus belli est clair dans le tableau (en page 14), qui montre le rapport entre la rémunération moyenne des PDG et le salaire moyen des travailleurs dans les entreprises américaines. 

            Que nous révèle ce tableau ? Alors que dans des années 1970, le PDG gagnait environ 25 fois le salaire moyen d’un employé, sa rémunération totale se monte maintenant à plus de 400 fois celui-ci.

            Rappelons que, pour l’année 2005, la rémunération totale moyenne des dirigeants des entreprises qui composent l’indice Standard & Poors fut de 13,5 millions de dollars américains, alors qu’au Canada, pour les 186 plus grandes entreprises inscrites à la Bourse de Toronto, elle s’établissait à 5 millions de dollars canadiens.

            Le tableau établit cependant une importante distinction entre la composante « salaire et prime » et la composante « rémunération totale », qui comprend les options et les autres formes de rémunération à long terme. La première composante, « salaire et prime », représente environ 20 % de la rémunération totale (près de 33 % au Canada). Pour cette seule composante, la rémunération du PDG est passée de 25 fois le salaire moyen du travailleur, en 1970, à environ 75 fois, en 2004-2005.

            Cette évolution ne suscite pas, ou ne devrait pas susciter, de controverse. Dans tous les domaines où s’est établi un marché relativement libre dans lequel s’affrontent les compétences, on a constaté une évolution similaire.

Salaires des vedettes

            Le sport professionnel, le hockey par exemple, constitue un exemple patent et probant du phénomène. Le 14 avril 1960, Maurice Richard jouait sa dernière partie avec le Canadien de Montréal. L’un des plus grands joueurs de tous les temps reçut, pour sa dernière saison, la somme de 25 000 dollars, soit environ dix fois le salaire d’un jeune commis de banque à l’époque.

            Or, les choses ont radicalement changé avec la mobilité des joueurs et l’apparition de joueurs étoiles et d’agents œuvrant à obtenir la pleine « valeur marchande » de ces derniers. Cette évolution a provoqué une crise de rentabilité dans l’industrie du hockey, un « lock-out » d’une saison entière et, au bout du compte, une entente sur l’établissement de plafonds pour l’ensemble des salaires payés aux joueurs d’une équipe.

            Ainsi, pour la saison 2006-2007, le joueur le mieux payé de chacune des trente équipes de la ligue nationale de hockey (les trente « PDG » du hockey) reçoit une rémunération moyenne d’environ 5,5 millions de dollars américains, soit 325 fois le salaire d’un jeune commis de banque.

            Pour fins de comparaison avec le tableau ci-dessous, la rémunération moyenne de nos trente « PDG » du hockey représente environ 170 fois le salaire moyen du travailleur canadien (et 10 à 12 fois le salaire du joueur le moins payé de leur propre équipe). Cette donnée signifie qu’au 3 janvier 2007, entre 10 heures 30 et 11 heures 30, chacun de ces trente joueurs avait déjà gagné le salaire du travailleur moyen au Canada pour toute l’année 2007.

            Or, personne ne prétend que l’évolution des salaires du temps de Maurice Richard à nos jours résulte d’une mauvaise gouvernance, ou soit imputable à des conseils d’administration veules, voire complices de joueurs qui chercheraient à extorquer de l’argent aux actionnaires. En effet, le hockey professionnel appartient aujourd’hui à des entrepreneurs ou des entreprises âpres au gain, qui négocient férocement. Aucune de celles-ci n’est une société ouverte à de multiples actionnaires, petits et grands, tous soumis aux diktats des dirigeants et des joueurs. Et pourtant…

Le marché des dirigeants d’entreprise

 

            Dans le domaine de la gestion des entreprises, le marché du « talent » s’est également développé au fur et à mesure que les grandes entreprises se sont mises à recruter leurs PDG en dehors de leurs rangs. Ce phénomène, de faible incidence jusqu’en 1980, devient de plus en plus important. Selon Spencer Stuart, en 2006, 33 % des PDG des 227 plus grandes entreprises canadiennes provenaient de l’extérieur de l’entreprise. Selon Towers Perrin, dans 40 % des grandes entreprises américaines, les administrateurs déclarent qu’ils recruteront leur prochain PDG à l’externe. C’est ainsi que se créent les marchés, que le résultat nous plaise ou non.

            C’est pourquoi le vrai débat devrait porter plutôt sur la deuxième courbe du tableau, celle qui trace l’évolution de la rémunération totale des PDG et tient ainsi compte de l’effet des options ainsi que des autres formes de rémunération variable, dites « à long terme ».

            Cette courbe révèle que la rémunération totale des PDG aux États-Unis représentait 525 fois le salaire moyen des travailleurs en 2000 (point culminant) ; ce rapport s’établissait à environ 411 en 2005.

            Notons au passage que l’augmentation la plus spectaculaire se produit au moment où les conseils d’administration se conforment aux nouvelles normes de « bonne » gouvernance et comptent de plus en plus de membres « indépendants » de la direction. En fait, on a démontré empiriquement la relation suivante, qui peut étonner : plus un conseil est formé de membres indépendants, plus généreuse est la rémunération des dirigeants !

            Les données historiques canadiennes sur la rémunération des dirigeants sont moins accessibles. Toutefois, il est important de noter qu’en 2005, la rémunération totale (y compris les options et autres avantages) des dirigeants canadiens représentait 133 fois le salaire moyen des travailleurs canadiens.

            Donc, la « scandaleuse » rémunération de PDG américains – plus de 400 fois le salaire d’un travailleur industriel – devient un « scandale » trois fois moindre au Canada; car le ratio de 133, on le constate aisément, se compare favorablement à celui de 170 pour les 30 « PDG » des équipes de hockey de la ligue nationale.

L’enjeu des options

            De toute évidence, chaque fois qu’un PDG, américain ou canadien, reçoit une rémunération jugée outrancière, c’est l’exercice des options qui est presque toujours le grand responsable de ce « scandale ». Il ne fait pas de doute que cette forme de rémunération souffre de plusieurs lacunes ; mais avant de proposer des correctifs, il faut bien en comprendre le fonctionnement.

            Lorsque des options sont accordées à des dirigeants, leur valeur peut être estimée de façon assez précise à l’aide de formules mathématiques (p. ex. Black-Scholes). Il faut alors évaluer le coût et le bien-fondé de la quantité de ces options.

            Or, la pratique médiatique consiste plutôt à rapporter le montant réalisé lors de l’exercice des options. Ce montant, ajouté au salaire et à la prime annuelle, est alors faussement présenté comme la rémunération du PDG pour l’année concernée, alors que les options accordées, qui ont habituellement une échéance de dix ans, peuvent être exercées n’importe quand en deçà de ce délai. Le PDG qui exerce en 2006 des options dont il dispose depuis 1996 réalise un gain attribuable aux dix années pendant lesquelles il (ou elle) a détenu ces options. Dans un tel cas, à tout le moins, ne conviendrait-il pas de diviser le montant réalisé par dix, pour établir un équivalent annuel ? Cette suggestion, pleine de bon sens, ne résiste toutefois pas devant l’attrait du chiffre « scandaleux ».

            Si l’exercice des options par un PDG se traduit pour ce dernier en fortes sommes, c’est que le titre de l’entreprise – et donc les actionnaires –ont également prospéré. Les véritables enjeux liés à ce type de rémunération s’expriment ainsi :

- Les dirigeants reçoivent-ils une part trop importante de la valeur ajoutée qui a été constituée sous leur direction ?

- La valeur du titre, et donc le montant encaissé à la suite de l’exercice des options, est-elle fortement tributaire d’évènements fortuits sur lesquels le dirigeant n’a pas de prise ?

- Le programme de rémunération variable pour l’ensemble des cadres et dirigeants contribue-t-il à la solidarité entre les gestionnaires, au « tous dans le même bateau », ou bien au sentiment que la grande majorité voyage en chaloupe et quelques-uns, dans un yacht de luxe ?

Capital et talent

            L’indignation populaire camoufle une forme de lutte entre le « capital » et le « talent ». Il ne fait aucun doute que les propriétaires de clubs de hockey doivent parfois éprouver une secrète nostalgie pour l’époque où un Maurice Richard jouait pour une misère et pour l’honneur, lié par contrat, mal représenté et sans autre possibilité de carrière.

            Les PDG, dont le poste est beaucoup plus fragile que naguère(1), ont appris à négocier leur pleine « valeur marchande », surtout lorsque des recruteurs, les « chasseurs de têtes », cherchent à les attirer dans une autre entreprise. Leur valeur sur le marché dépend en bonne partie de leur capacité (perçue ou réelle) à « créer de la valeur pour les actionnaires ». Mais qui sont ces actionnaires auxquels le PDG doit plaire et qu’il doit enrichir ?

            Certainement pas le mythique duo de la veuve et de l’orphelin, mais des conseillers en placement milliardaires, des gestionnaires de fonds communs de placement et de fonds de couverture également milliardaires, des spéculateurs de tout acabit cherchant à s’enrichir rapidement, et des actionnaires institutionnels avides de rendement à court terme.

            Plusieurs de ces « actionnaires » n’éprouvent que peu d’engagement et de loyauté envers l’entreprise. Il serait donc étonnant que les membres de la direction ressentent engagement et loyauté à leur égard. Il est naturel de chercher à maximiser sa propre rémunération lorsque son travail et son talent contribuent à enrichir des « actionnaires » que les PDG estiment, pour une bonne part, n’être que des mercenaires impitoyables jouissant d’une rémunération faramineuse qu’ils ne méritent pas, des actionnaires éphémères(2) dont ils ne respectent ni les tactiques ni le rôle lui-même.

Suggestions

            Pour comprendre le phénomène de la forte rémunération des dirigeants, il faut placer l’enjeu dans son contexte de marché du talent, de la nouvelle réalité du « vedettariat » et de la fragilité de l’emploi chez les dirigeants. Il convient également de comprendre les effets subtils des changements qui se sont produits dans l’actionnariat des grandes entreprises.

            Cela étant dit, certaines pratiques et certains abus liés à la rémunération des dirigeants justifieraient des mesures correctives.

            En premier lieu, il faudrait divulguer tous les avantages (ainsi que leurs coûts) consentis au dirigeant à sa retraite, ainsi que les arrangements prévus en cas de mise à pied du PDG ou de changement de statut de sa société. Le cas très récent de Home Depot est honteux; il est également indécent que des PDG aient reçu des montants énormes en rémunération immédiate du simple fait que leur entreprise soit devenue une fiducie de revenus. De même, dans un monde où les dirigeants font fortune au moyen d’options et autres formes de rémunération variable, il est inapproprié de leur accorder à leur retraite les avantages qui prévalaient du temps où ils quittaient l’entreprise seulement dotés d’un honnête régime de retraite; Jack Welch, de la General Electric, fournit un exemple de ce type d’arrangement inacceptable.

            On pourrait envisager ensuite une mesure d’approbation par les actionnaires du programme de rémunération variable des cadres et dirigeants, qui impliquerait que ceux-ci soit informés ex ante du coût et de la valeur de cette rémunération variable et du montant des sommes qui seraient versées aux dirigeants, établies en fonction de certaines hypothèses de performance. Les actionnaires, qui donneraient ainsi leur aval en toute connaissance de cause, ne pourraient plus se plaindre ensuite lorsque ces sommes seraient versées aux dirigeants. Par ailleurs, la nécessité, pour le comité de rémunération, de défendre devant les actionnaires les programmes de rémunération proposés devrait produire un effet de modération à cet égard.

            Il faudrait également indexer toute forme de rémunération variable (options ou autres), de façon à éliminer l’effet du hasard et de la « chance » sur les montants gagnés. Par exemple, les dirigeants ont peu d’influence sur le prix international du pétrole, de l’or ou de l’aluminium. Pourquoi, dans ce cas, leur rémunération serait-elle gonflée par l’effet de ces phénomènes sur les profits et la valeur du titre des entreprises en activité dans ces secteurs ? De façon générale, le prix d’exercice des options devrait être indexé au coût du capital de l’entreprise : c’est là un aspect un peu technique, mais l’idée est judicieuse.           

            Enfin, les comités de rémunération du conseil doivent apprendre à négocier avec force et habileté. C’est là que réside le maillon faible du système actuel. Naguère, le PDG étant presque toujours choisi parmi les dirigeants de l’entreprise, sa rémunération n’était pas l’enjeu sensible et complexe qu’il est devenu. De nos jours, le PDG est un habile négociateur(3) cherchant à obtenir les meilleurs arrangements salariaux possibles. Des négociateurs, tout aussi habiles et déterminés, représentent les intérêts des actionnaires. Ce n’est pas la complaisance des administrateurs qui fait problème, mais leur inexpérience dans ce domaine et, par conséquent, leur dépendance envers les conseillers en rémunération.

            La mise en œuvre de ces mesures ne mettra pas fin au débat, mais peut-être le videra-t-elle quelque peu de sa charge émotive et sensationnelle. La rémunération des dirigeants est le résultat d’un amalgame de facteurs : les forces du marché, une performance réelle et soutenue, la chance, la compétence supérieure des dirigeants et l’information dont ils disposent dans leurs négociations avec le conseil, et aussi, parfois, des manœuvres discutables. Un meilleur encadrement de cette rémunération doit faire en sorte que seuls les deux premiers « facteurs » en déterminent l’ampleur.

 

(1)Plusieurs études le démontrent. Un exemple parmi d’autres : la firme Booz Allen Hamilton a mené auprès de 2 500 entreprises nord-américaines une vaste étude qui a établi que le taux de mises à pied des PDG pour raisons de rendement insuffisant a augmenté de 130 % entre 1996 et 2001

(2) La période de détention moyenne des actions d’entreprises inscrites à la Bourse de New-York est passée de sept ans, en 1960, à deux ans, en 1992, puis à un peu plus de sept mois, en 2006

(3) De plus en plus fréquemment, lors d’une nouvelle embauche, le candidat PDG utilise un agent pour négocier en son nom.

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