Économie

Une entrevue avec John F. Barrett: Il a utilisé la crise pour développer son entreprise. Voici comment il s’y est pris

Entrevue avec John F. Barrett, président du conseil et président-directeur général du Western & Southern Financial Group, établi à Cincinnati (Ohio).

Entreprise Fortune 500

Western & Southern Financial Group (W&S) existe depuis 1888, d’où son nom inspiré des grands chemins de fer américains. Il offre tous les services financiers, de l’assurance-vie en pas­sant par la gestion de fortune et les fonds communs de placement, entre autres.

Ce holding privé détient 14 entreprises, dont Western & Southern Life Insurance company, Colombus Life Insurance Company, Lafayette Life Insurance Company, National Integrity Life Insurance Company, Eagle Realty Group, Fort Washington Savings Company, Capital Analysts Incorporated, et IFS Financial Services.

En 2009, W&S a enregistré un bénéfice net de 202 millions de dollars, comparativement à une perte de 29 millions de dollars en 2008.

Au 30 septembre 2010, ses actifs propres ou sous gestion s’élevaient à 49 millions de dollars.

Standard & Poor’s accorde à W&S une cote de AA+, et la classe 8e parmi les compagnies d’assurance à l’échelle mondiale.

W&S fait partie des 500 entreprises citées au palmarès du magazine Fortune.

Invité au Toronto Forum for Global Cities en novembre dernier pour donner son point de vue sur la sortie de la récession, John F. Barrett a soutenu que la croissance économique devait s’appuyer sur deux facteurs fondamentaux : la pérennité des entreprises et l’engagement dans la collectivité. Western & Southern, la société qu’il dirige, est un exemple de réussite même en période de crise.

Votre entreprise a traversé la crise financière de 2008 sans dommages alors que d’autres ont fait faillite. Comment vous y êtes-vous pris ?

Dans les trois premiers mois de la crise, j’étais inquiet, comme tout le monde. Le manque de liquidité était bien réel et la valeur de tout ce que nous possédions semblait menacée. Les gens n’avaient plus confiance en rien, y compris en le système financier, en leur pays. Nous avions construit notre entreprise pour qu’elle puisse faire face à toute éventualité, y compris une crise comme celle-là, mais nous étions tout de même effrayés, car si tout le système financier avait fait naufrage, nous aurions coulé avec lui.

Avez-vous vraiment bâti votre entreprise en prévoyant le scénario du pire ?

Oui, pour la simple raison que nous vendons de la sécurité financière. Nos deux millions de clients doivent avoir la conviction que, si tout va mal, nous serons là. C’est notre principal argument de vente ! Nous leur disons : « S’il arrive quelque chose, nous aurons l’argent pour vous payer, c’est nous qui absorberons le choc, pas vous. Vous n’aurez pas besoin d’aller quémander auprès du gouvernement ! » Évidemment, c’est un argument qui séduit moins quand la valeur des actifs explose, comme ce fut le cas avant la crise de 2008 ; mais en période mouvementée, les gens adorent l’entendre.

Les entreprises qui ont fait faillite durant la crise financière ne recherchaient-elles pas elles aussi la sécurité financière de leurs clients ?

Non, elles recherchaient la croissance à tout prix. Elles n’avaient pas fait leurs devoirs ; elles se contentaient de suivre le mouvement. Tout le monde achetait des hypothèques à risque (subprimes), elles en achetaient aussi. Tout le monde achetait des instruments financiers complexes, elles en achetaient également. Elles prenaient des décisions d’investissement complètement insensées pour faire comme tout le monde. Ce n’était pas très intelligent !

À vous entendre, on a l’impression que c’est cela qui a provoqué la crise financière plutôt que les subprimes…

Tout à fait. La culture de la cupidité a pris le dessus sur tout le reste ! Et la cupidité, c’est peut-être bon pour Wall Street, mais pas pour monsieur et madame Tout-le-monde. Chez Western & Southern, nous n’adhérons pas à la culture de l’AGE (arrogance, greed and ego, c’est-à-dire arrogance, cupidité et vanité). Quiconque partage notre culture, qui préconise la sécurité financière des clients, a une carrière fantastique devant lui. Mais nous n’avons pas besoin de collaborateurs qui soient animés par l’un ou l’autre des éléments du AGE.

Comment avez-vous réussi à demeurer imperméable à la culture de l’AGE ?

En fait, nous nous sommes posé des questions à un moment donné. Nous nous rendions compte que nos ventes n’étaient pas aussi bonnes qu’elles auraient pu l’être, parce que les gens étaient à la recherche de gros rendements, que nous ne pouvions leur offrir. Mais nous avons décidé de rester fidèles à notre philosophie de « sécurité d’abord », et cela nous a bien servis.

Pensez-vous que vous auriez pu rester fidèles à votre philosophie si Western & Southern avait été cotée en Bourse ?

Oui, je le crois, mais nous n’aurions pas été le chouchou de Wall Street.

Vous le croyez vraiment ? Est-ce que ce ne sont pas les actionnaires des institutions financières qui exigeaient de leurs dirigeants des rendements mirobolants ?

C’est vrai, et ils ont eu tort. Et leurs dirigeants ont eu tort de les écouter ; ils se sont comportés comme des politiciens. Vous savez, parfois, dans la vie, il faut dire la vérité. Il faut oser dire à ses clients : « Je ne pense pas que ce soit une bonne idée d’acheter tel produit, c’est trop risqué, ça va mal finir. » Souvenez-vous, quand, dans les années 1980, tout le monde achetait les titres technologiques au prix fort alors que plusieurs de ces sociétés n’avaient jamais fait un sou de profit ! Quand nous sommes passés de l’an 2000 à l’an 2001 sans catastrophe informatique, nous avons commencé à prendre conscience que nous étions dans une bulle, que la valeur des entreprises technologiques était gonflée, et la bulle a éclaté… Il a fallu 10 ans à ces entreprises pour s’en remettre. Cette fois-là non plus, Western & Southern Financial Group ne s’était pas fait prendre.

Vous n’adhérez donc pas à la culture de l’AGE. Pouvez-vous nous donner des détails sur la vôtre, qui vous a permis d’éviter si efficacement les bulles spéculatives ?

Au départ, il faut comprendre que nous sommes là pour le long terme, pour garantir la pérennité de l’entreprise. En outre, nous avons en matière de capitaux propres des exigences bien plus élevées que la moyenne de l’industrie. Nous avons aussi adopté une politique de gestion du risque bien avant que cela ne devienne à la mode. Enfin, nous effectuons une gestion très serrée. Concrètement, nous gérons près de 50 milliards de dollars d’actifs, les nôtres et ceux de nos clients. Toute décision d’investissement est soumise à un comité de 15 personnes qui se réunit toutes les semaines. Toute dépense dépassant de plus de 1 000 dollars le budget prévu doit être approuvée par un comité qui se réunit tous les mois. Chaque proposition d’embauche passe par mon bureau. Le résultat, c’est que nos gestionnaires ne posent pas de gestes intempestifs, car ils savent que toutes leurs décisions d’investissement seront examinées, qu’ils devront justifier tout dépassement de dépenses, et que toute nouvelle embauche sera évaluée. Et ça marche ! Nous vendons autant de polices d’assurance que les autres. L’autorégulation, c’est plus efficace que Big Brother qui vous attend au tournant avec un bâton.

La crise financière a aussi braqué les projecteurs sur la rémunération des hauts dirigeants des entreprises. Qu’en est-il chez vous ? Un petit groupe de trois personnes, dont je fais partie, examine la rémunération de tous les dirigeants. Nous travaillons avec le service des ressources humaines et nous nous prononçons sur toutes les primes qui leur sont versées. Nous avons aussi une politique très claire sur les salaires de base et les augmentations. Nous évaluons nos employés deux fois par an, au lieu d’une fois comme la plupart des entreprises. Notre rémunération est correcte, pas la plus élevée selon les standards de l’industrie, mais correcte.

Vous n’avez aucun incitatif qui arrime les primes ou les hausses salariales à la croissance des portefeuilles ?

Non, nous payons les gens en fonction de la « qualité » des revenus qu’ils génèrent et de la performance générale de l’entreprise. Quand nos gestionnaires de portefeuille subissent des pertes ou des gains, nous les encaissons. Mais la directive que nous leur donnons, c’est d’investir dans des entreprises ou des technologies dont les perspectives de rendement seront encore bonnes dans cinq ans. Cette stratégie est invariablement payante. Nous l’avons appliquée durant la crise financière de 2008. Le résultat, c’est que ce portefeuille a grimpé de 36 % depuis le début de l’année. Il y a deux ans, quand ces actions étaient au plus bas, personne n’en voulait.

Autre fait étonnant par rapport aux autres sociétés financières : vous avez traversé la crise sans faire de mises à pied…

Au contraire, nous embauchons. De plus, nous n’avons pratiquement pas de roulement de personnel. Nous congédions rarement des employés ; ils changent de secteur ou ils s’en vont à la retraite. Dans notre service de technologie, par exemple, sur 350 employés, seulement cinq sont partis l’an dernier. La plupart des institutions financières ont congédié 50 % de leurs employés depuis la crise ; chez nous, bon an mal an, le taux de roulement est de 5 % tout au plus. Je parle des employés du siège social, bien sûr, pas de ceux qui distribuent nos produits et qui sont à leur compte.

Western & Southern est très engagée dans la collectivité de Cincinnati. Est-ce que cela a à voir avec votre réussite financière ?

Absolument ! Je crois que l’engagement dans la collectivité est un facteur de réussite pour toute entreprise. Western & Southern est très aimée et respectée à Cincinnati, et cela nous aide à attirer des employés de qualité. Nous sommes constamment sollicités pour prendre le leadership de tel organisme ou de telle collecte de fonds… Et nous acceptons. Cela fait que nous sommes perçus comme des personnes vers qui on peut aller en toute confiance, ce qui en retour nous amène des clients. Les politiciens devraient s’inspirer de nous !

À ce propos, on se plaint beaucoup, au Québec et au Canada, de l’absence de leadership dans nos municipalités. Est-ce la même chose aux États-Unis ?

Oui, toutes les villes manquent de leadership. Nos politiciens ne sont pas des leaders. Tout ce qui les préoccupe, c’est de laisser  quelque chose qui portera leur nom, et cela coûte très cher à nos collectivités. Je ne suis pas de cette école ; je ne crois pas qu’il faille construire un bout de chemin de fer ou une route qui ne mène nulle part simplement parce qu’on veut laisser sa marque. Je crois qu’on devrait se lancer en politique à 60 ans, pas à 20 ans, parce qu’à cet âge-là, on y va pour les mauvaises raisons.

À 20 ans, on cible le poste le plus élevé que l’on puisse atteindre aux prochaines élections. Aux États-Unis, tous les politiciens, sauf le président – puisqu’il ne le peut pas – ne songent qu’au prochain poste qu’ils pourront occuper.

Si vous étiez président des États-Unis et que vous étiez convoqué au G20 pour définir les nouvelles règles de l’industrie financière afin d’empêcher qu’une crise comme celle de 2008 ne se reproduise, que feriez-vous ?

Dans le cas de l’assurance, qui est mon secteur financier, j’établirais une réglementation nationale. Les pouvoirs des États sont trop limités et ceux qui abritent peu de compagnies d’assurance n’ont pas la compétence pour les règlementer. Il vaudrait donc mieux avoir une réglementation nationale, quitte à laisser le volet « protection du consommateur » aux États. Plus généralement, je crois qu’il faut augmenter les exigences en capital. Il y a trop d’effet de levier dans l’industrie financière, malgré les nouvelles règles qui se dessinent. Le levier, c’est formidable quand la valeur des actifs est en hausse, mais c’est catastrophique quand elle est en baisse. Il faut absolument que les autorités de réglementation prennent des mesures pour le limiter. Avant que la crise n’éclate, nous avions des ratios capital / actif de moins de 3 % dans l’industrie financière, c’est inconcevable !

Devrions-nous rétablir le Glass Steagall Act ?

En partie, oui. Parce que les marchés fonctionnent mieux si on sépare les activités du souscripteur de celles du prêteur, ce qui me semble naturel… Devrions-nous aussi séparer l’assurance, la fiducie, le courtage et la banque d’investissement des activités bancaires traditionnelles de cueillette des dépôts et de prêts ? Ça, j’en suis moins sûr. Mais j’inviterais les autorités de réglementation à y réfléchir.

Nos deux millions de clients doivent avoir la conviction que, si tout va mal, nous serons là. C’est notre principal argument de vente !

Il y a trop d’effet de levier dans l’industrie financière, malgré les nouvelles règles qui se dessinent. Le levier, c’est formidable quand la valeur des actifs est en hausse, mais c’est catastrophique quand elle est en baisse.

L’engagement dans la collectivité

En 2009, en pleine récession, W&S a décidé de construire une tour à bureaux, la plus haute de Cincinnati et la seule construite au cours des 15 dernières années, le Queen City Square. Cet investissement a permis de créer des emplois et de revitaliser Cincinnati, frappée, comme toutes les autres villes, par la crise financière et la récession. Cette réalisation illustre la manière dont les entreprises peuvent contribuer à sortir le pays de la récession, selon John F. Barrett.

W&S commandite aussi les tournois de maîtres internationaux de tennis qui se tiennent chaque année à Cincinnati et qui, l’an dernier, ont été vus par 25 millions de téléspectateurs partout dans le monde.

W&S soutient également les œuvres caritatives de Cincinnati.

En 2009, les employés de W&S ont donné 1 213 000 dollars à Centraide, leur don le plus important jamais consenti à cet organisme.

Le Glass-Steagall Act

Le Banking Act (son véritable nom), adopté en 1933 pour freiner les faillites bancaires qui se multipliaient durant la grande dépression, fut parrainé par le sénateur démocrate de Virginie, Carter Glass, et le représentant démocrate d’Alabama, Henry B. Steagall. Cette loi interdisait aux banques traditionnelles d’investir  dans des entreprises en prenant des participations privées ou en achetant leurs actions à la Bourse, activités considérées comme étant spéculatives et ayant causé la faillite des banques.

En contrepartie de cette interdiction, les banques traditionnelles pourraient offrir à leurs clients la protection de leurs dépôts grâce à l’« assurance dépôt », système que le Canada devait adopter par la suite.

Par extension, le Glass-Steagall Act a longtemps interdit aux banques à charte les activités de courtage, de fiducie et d’assurance, afin de préserver un système financier reposant sur quatre piliers distincts : la banque, l’assurance, la fiducie et le courtage.

Cependant, étant donné que, dans les années 1970, les banques s’étaient mises à acheter des courtiers, des fiducies et des compagnies d’assurance, le Glass-Steagall Act a finalement été abrogé en 1999, et le secteur bancaire a été complètement déréglementé. Ont suivi, dans le secteur financier, des fusions qui ont donné naissance aux banques géantes que nous connaissons aujourd’hui.

Après la crise financière de 2008, plusieurs se sont demandé si on ne devait pas réintroduire le Glass-Steagall Act ou, à tout le moins, s’en inspirer. Paul Volcker, ancien président de la Réserve fédérale américaine, est de ceux-là.

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