La nouvelle est tombée ce printemps, sous la forme d’un commu-niqué de sept phrases émis discrètement un soir de match des Canadiens, durant les séries de la Coupe Stanley. L’entreprise américaine Old Dutch y annonçait la fermeture prochaine de son usine montréalaise de croustilles, entraînant la perte de 216 emplois.
Cela venait s’ajouter à d’autres fermetures retentissantes chez Electrolux (1 300 emplois), Mabe (700 emplois) ou encore Papier White Birch (600 emplois), donnant du secteur manufacturier québécois l’image d’une industrie en déclin à cause, entre autres, de la forte appréciation du dollar canadien, de la montée de la concurrence des économies émergentes et de la morosité des marchés d’exportation européen et américain. Il n’a échappé à personne que plusieurs de ces usines déménageaient dans des contrées où les pouvoirs publics leur offraient toutes sortes d’avantages monétaires ou autres. Cela amène de plus en plus de personnes à se demander si nos gouvernements ne devraient pas en faire autant.
La meilleure façon pour l’État d’aider son secteur manufacturier fait aussi débat dans les bureaux de la firme de consultants en gestion la plus prestigieuse du monde, rapporte son directeur général. « Certains pensent encore que les gouvernements doivent se contenter de mettre en place les conditions fondamentales en matière de régulation, de fiscalité, d’infrastructures et de main-d’œuvre, puis se désengager rapidement, dit Dominic Barton. Personnellement, j’estime qu’ils devraient faire davantage. »

Un moteur d’innovation
La firme de Dominic Barton, McKinsey & Company, a produit l’automne dernier une analyse détaillée sur l’avenir du secteur manufacturier et son rôle crucial dans le développement économique et l’innovation (1). On y constate d’emblée que ce secteur économique a toujours eu tendance à suivre un parcours en forme de U inversé, c’est-à-dire à croître en même temps que l’économie des pays jusqu’à un certain seuil de développement, après quoi son importance relative amorce inéluctablement un recul. À titre d’exemple, ce secteur est passé de 25 % des emplois aux États-Unis en 1950 à 9 % en 2008. Cette proportion, encore de 28 % en Corée du Sud en 1989, était déjà retombée à 17 % à peine 10 ans plus tard.
Au Québec, la part du secteur manufacturier dans l’économie a exceptionnellement grimpé, de 19,5 % à 23,6 %, durant les années 1990, à la faveur des traités de libre-échange avec les États-Unis et le Mexique, rapportait l’année dernière une étude de la firme Deloitte. Toutefois, elle n’était plus que de 16,3 % en 2010 et pourrait tomber à 13,5 % dès 2015 et à 11,1 % en 2025 si la tendance se maintient.
Cette diminution de poids relatif tient moins au recul du secteur manufacturier dans les économies qu’à la croissance plus rapide des autres secteurs, notamment celui des services, explique l’étude de McKinsey & Company. En fait, la valeur de la production du secteur manufacturier a continué à croître à une moyenne de 2,7 % par an dans les pays développés de 2000 à 2007, par rapport à 7,4 % dans les puissances émergentes. Si cette croissance dans les pays riches se traduit malgré tout parfois en pertes d’emplois, c’est moins à cause de leur délocalisation vers des pays aux coûts de main-d’œuvre plus bas (20 % des pertes d’emplois) que de l’augmentation constante de la productivité que permet l’automatisation (plus de 66 %).
Les pays développés n’ont donc pas fini de voir les emplois de leur secteur manufacturier sérieusement « sous pression », prévient le rapport de 170 pages. Or, ces emplois valent la peine qu’on se batte pour les conserver.
Tout d’abord, ils sont intimement imbriqués aux secteurs des services, car 30 % à 50 % des emplois du secteur manufacturier des pays riches appartiennent aux services, tels la recherche et développement, le marketing et les ventes. Mais surtout en raison de l’importance disproportionnée du secteur manufacturier dans les exportations mondiales (70 %), dans la recherche et le développement privés (77 %), ainsi que dans les gains de productivité (de 37 % entre 1995 et 2005), alors qu’il ne compte, dans le monde, que pour 14 % des emplois et 16 % de la richesse produite.

Gouvernement demandé
Puisque cette fabuleuse capacité d’innovation et d’exportation finit par exercer son influence positive dans tous les secteurs de l’économie d’un pays, tous les États voudraient savoir comment conserver et développer leur secteur manufacturier. Le gouvernement québécois ne fait pas exception. Après avoir récemment dévoilé les contours de sa future Banque de développement économique du Québec, il promet une toute nouvelle Politique industrielle pour l’automne prochain.
Il n’y a pas si longtemps, dans les bureaux de Washington, les seuls mots de « politique industrielle » étaient suffisants pour vous faire mettre à la porte en deux secondes, raconte avec humour Dominic Barton. « Je me rappelle m’y être fait répondre qu’il n’est plus question de politique industrielle aux États-Unis depuis qu’Alexander Hamilton a été secrétaire au Trésor »… c’est-à-dire vers la fin du xviiie siècle ! Les choses commencent toutefois à changer en raison, notamment, du succès remporté par de telles politiques en Corée du Sud, au Brésil, en Malaisie, à Singapour, en Colombie et au Chili. « Je crois qu’on se rend compte aujourd’hui à quel point il peut être payant de choisir quatre ou cinq domaines d’activité que l’on entend privilégier, de s’y fixer des objectifs et d’aider à ce que les gouvernements, les entreprises, les écoles, ainsi que tous les autres acteurs concernés travaillent dans le même sens. Je n’irais pas jusqu’à recommander qu’on choisisse des entreprises en particulier, car le marché est le mieux placé pour ce faire, mais on peut certainement aller au-delà de se contenter d’établir des conditions générales qui soient propices aux entreprises. »

Être de son temps
La façon la plus simple consiste à mettre de l’argent sur la table, sous forme de crédits d’impôt, de subventions directes et autres formes d’aides financières ad hoc, observait l’année dernière le président-directeur général de Montréal International, Jacques St-Laurent. Depuis 2010, plus de 40 milliards d’incitatifs ont ainsi été publiquement annoncés dans le monde, disait-il, et l’on considère qu’ils ne constituent que la pointe de l’iceberg. Or, poursuivait-il, on évalue que les États-Unis ont doublé leurs efforts en la matière depuis 10 ans et qu’ils comptent maintenant pour 86 % de ce marché mondial des incitatifs, contre seulement 3 % au Canada.
Il vaut mieux, pour commencer, que les pays s’interrogent sur leurs forces et leurs faiblesses et repèrent les créneaux qui leur sont potentiellement les plus profitables dans les grandes chaînes de valeur mondiale. Le rapport de McKinsey & Company dresse la liste de cinq grands secteurs manufacturiers allant de l’innovation mondiale pour marchés locaux (chimie, automobiles, machinerie électrique, etc.) aux secteurs à forte intensité de main-d’œuvre (vêtements, meubles, jouets, etc.) en passant par la transformation locale (alimentation, plastiques, imprimerie, etc.), l’innovation technologique (électronique, informatique, médecine, etc.) et les secteurs à forte intensité énergétique (bois, pétrole, métaux, etc.). Chacun exige différents niveaux de ressources en main-d’œuvre, en capitaux, en énergie, en recherche et développement, en infra-structures et en accès commerciaux.
« Nous avons déterminé cinq secteurs, mais chacun devrait être fractionné en sous-secteurs et en sous-tâches, précise Dominic Barton. Vouloir abriter l’ensemble de la chaîne de valeur d’un produit – même d’un produit bien précis, comme une voiture de luxe – m’apparaît, à notre époque, un parfait anachronisme. L’important est de se demander quel domaine produira le plus de valeur ajoutée et offre les meilleures chances de se tailler une place. Si je devais, par exemple, m’investir dans le secteur des téléphones cellulaires, je préférerais nettement m’occuper du design que de la fabrication, parce que c’est dans le premier que se crée le plus de valeur et que la deuxième peut facilement être délocalisée en fonction des coûts de la main-d’œuvre ou de l’énergie. »
Or, on ne sait jamais à quoi s’attendre dans ce domaine, observe ce fils d’un missionnaire anglican canadien et d’une infirmière de Lennoxville, dans l’Estrie, qui a passé presque toute sa jeunesse près de Vancouver. À titre d’exemple, la découverte des gaz de schiste et leur récente exploitation aux États-Unis y ont tant fait baisser les coûts de l’énergie qu’on a vu revenir des usines que l’on croyait parties à tout jamais.
Parmi toutes les grandes tendances que McKinsey & Company entrevoit dans l’avenir, la plus importante est sans doute l’apparition dans les pays du Sud d’une toute nouvelle classe moyenne qui devrait compter 1,8 milliard de membres dès 2025. On pourrait aussi évoquer le développement rapide des nanotechnologies ainsi que l’exploitation potentielle du volume étourdissant de données que peut désormais enregistrer et transmettre le moindre appareil électronique.

La guerre des talents
Le plus grand problème que devra affronter le secteur manufacturier au cours des prochaines années sera la disponibilité d’une main-d’œuvre qualifiée. McKinsey & Company qualifie de « guerre des talents » cette concurrence féroce qui met en jeu le sort même d’un pays. Des secteurs entiers se disent déjà bloqués dans leur développement, alors que le chômage chez les jeunes diplômés bat des records non seulement en Afrique ou au Moyen-Orient, mais aussi en Europe et aux États-Unis, se désole Dominic Barton.
Parmi tous les facteurs à l’origine de ce problème, le plus frappant est l’apparente déconnexion entre les perceptions des employeurs, des institutions d’enseignement et des jeunes travailleurs eux-mêmes, observait la firme de consultants dans une autre étude réalisée l’automne dernier dans neuf pays. Près de 70 % des employeurs y blâmaient la formation inadéquate des jeunes diplômés, alors que la même proportion d’écoles ont dit avoir bien préparé leurs finissants aux besoins du marché du travail et que presque autant de jeunes ont estimé avoir acquis les compétences requises pour répondre aux attentes des entreprises.
« Tous ces gens-là ne se parlent pas assez entre eux », conclut le quinquagénaire. Il faudrait, selon lui, davantage de liens entre les entreprises et les écoles, notamment à l’égard de la formation technique. Il faudrait aussi offrir aux jeunes plus de stages et de formation en entreprises – non sans au préalable mieux les informer sur les besoins criants du marché en diplômés en sciences et en technologies.
La pénurie de main-d’œuvre s’annonce particulièrement aiguë au Québec, où le choc démographique s’annonce plus brutal qu’ailleurs. Mais celui-ci pourrait, malgré tout, s’en tirer mieux que d’autres. En effet, l’exemple de Singapour montre que « l’un des avantages des petites économies est de pouvoir être plus interventionnistes dans ce domaine. On y réussit mieux qu’ailleurs à asseoir à une même table les dirigeants politiques, les chefs d’entreprise et les écoles afin de cerner les secteurs où les besoins seront les plus grands au cours des prochaines années ».

Pour en finir avec Milton Friedman
Le virage vers un modèle de développement plus respectueux des limites de la planète est une autre condition à laquelle le secteur manufacturier devra impérativement répondre à l’avenir. À cet égard, Dominic Barton aime beaucoup le concept d’« économie circulaire », qui tient compte de l’ensemble du cycle de vie d’un produit et qui cherche à maximiser la réduction, la réutilisation et le recyclage de l’ensemble des intrants.
Il suffirait, par exemple, de prêter un peu plus d’attention au design des téléphones cellulaires pour pouvoir en récupérer et réutiliser au moins 85 % des composants, dit-il. Les entreprises qui ont commencé à appliquer ce principe, comme Renault et Caterpillar, ont constaté que cette approche pouvait non seulement réduire considérablement la pollution et le gaspillage de ressources naturelles, mais aussi se révéler très payante. L’enjeu du développement durable ne se limite pas à la protection de l’environnement, poursuit-il. Le père spirituel du capitalisme, Adam Smith, parlait lui-même du devoir des entrepreneurs de prendre soin de la collectivité dans laquelle ils se trouvent, aime rappeler Dominic Barton.
Toujours posé et agréable, le ton de sa voix se fait soudainement plus vibrant. « On nous apprenait autrefois dans les écoles de commerce que la seule chose qu’une entreprise peut bien faire était de se mettre au service de ses actionnaires, d’inventer de nouveaux produits, de faire des profits. Tout le monde reprenait en chœur le message de Milton Friedman (le grand gourou du laisser-faire économique), qui disait : “Les affaires sont les affaires sont les affaires”, rappelle--t-il. Pardonnez-moi d’être cru, mais tout ça, c’est de la foutaise. Cela a contribué à une vision à court terme, dans les marchés et dans les entreprises, qui nous a considérablement nui collectivement. »
La mort de centaines de travailleurs dans l’effondrement d’une usine de vêtements au Bangladesh, ce printemps, a rappelé, si c’était encore nécessaire, que nous vivons sur une toute petite planète. « Si vous allez faire confectionner vos chandails dans un pays parce que la main-d’œuvre n’y coûte pas cher, mais que vos ouvriers y meurent, les gens n’en voudront pas de vos chandails ! s’exclame le grand patron de McKinsey & Company. Cela est vrai dans le secteur manufacturier comme dans tous les autres secteurs de l’économie. Si les chefs d’entreprise n’apprennent pas à inclure les questions sociales et environnementales dans leurs grilles d’analyse, ils ne resteront pas longtemps en affaires. »

Éloge de la sophistication
Heureusement, ces idées ont commencé à faire leur chemin jusqu’au sommet des entreprises, se réjouit Dominic Barton. Il cite entre autres l’exemple du président et chef de la direction du géant Unilever, Paul Polman, qui, à son arrivée en poste, s’est engagé à doubler le chiffre d’affaires de la firme, mais aussi à réduire de moitié ses émissions de gaz à effet de serre. « Ce n’est pas rien. »
Les entreprises manufacturières feront face à bien d’autres défis encore, au cours des années à venir. Elles devront être capables de voir à long terme et de s’adapter rapidement tout en saisissant le portrait d’ensemble et en sachant reconnaître les particularités de chaque marché. On leur a longtemps dit, par exemple, qu’elles devaient se tourner vers la Chine pour réduire leurs coûts de fabrication. On leur présente maintenant ce pays comme l’un de leurs principaux marchés d’avenir tout en précisant que, pour bien le comprendre, il faut cesser de l’aborder comme un ensemble homogène et le voir plutôt comme étant constitué d’au moins 22 marchés régionaux distincts.
L’intégration des entreprises, grandes et petites, à des chaînes de valeur mondiales les exposera à plus de volatilité que jamais, note l’étude de McKinsey & Company. Ces imprévus surgiront d’un peu partout. Ils viendront de catastrophes naturelles qui rompraient leur chaîne de valeur quelque part sur la planète, de soudaines flambées du prix des matières premières provoquées par une hausse de la demande d’un tout autre secteur, ou encore d’actions, intentionnelles ou non, de gouvernements.
Les pouvoirs publics devront, eux aussi, mettre à jour leurs connaissances sur le fonctionnement de l’industrie manufacturière mondiale s’ils veulent pouvoir y aider leurs entreprises. Le flou que plusieurs gouvernements continuent d’entretenir en matière d’objectifs et de réglementation environnementaux trahit une incompréhension des retombées de celui-ci sur les stratégies et la compétitivité des entreprises.
La réalité est devenue si complexe et changeante qu’elle réclame un plus haut degré de clairvoyance et de sophistication, non seulement de la part des entreprises, mais des gouvernements aussi, note Dominic Barton. Les politiques publiques doivent émaner, dans un tel contexte, d’une compréhension fine de sa propre économie ainsi que des grandes tendances mondiales. « Et ensuite, il ne faut pas avoir peur d’agir. » ×

1. Manufacturing the future: The next era of global growth and innovation, McKinsey Global Institute / McKinsey Operations Practice, novembre 2012