Au 13e étage d’un immeuble sans prétention du Square Victoria, dans le bureau d’où son père, Pierre Péladeau, présida aux destinées de Quebecor jusqu’en décembre 1997, Pierre Karl Péladeau dirige avec maestria Quebecor sur le champ de bataille des nouveaux médias. À la barre du groupe des quotidiens (Sun Media), il y a intégré les portails Web, tel Canoë, et reconnaît aujourd’hui l’importance stratégique de Vidéotron, qui apporte plus de 75 % des profits de l’entreprise de presse fondée par son père en 1965.  « Il y a dix ans, Quebecor était en bonne santé. Ses activités étaient presque toutes concentrées dans l’imprimerie, la fabrication de papier journal et les quotidiens. Depuis, ces secteurs ont connu des moments difficiles ; heureusement, non seulement la transaction de Vidéotron nous a apporté la robustesse du câble pour la distribution des signaux, mais elle allait aussi accélérer notre ouverture à un secteur porteur, les nouveaux médias, grâce à Internet et, bientôt, au cellulaire. Le Quebecor d’aujourd’hui n’est plus du tout celui de 2000. »

Selon les analyses des courtiers, en 2009, Vidéotron a retrouvé la valeur de 5,7 milliards de dollars correspondant à ce qu’a payé en 2000 Quebecor Média, une alliance entre Quebecor (54,7 %) et la Caisse de dépôt et placement (45,3 %).

« Oui, il a fallu payer 45 dollars comptant par action. Mais c’est la vie. Il nous fallait saisir une occasion unique pour Quebecor », ajoute le chef d’entreprise de 46 ans au style de gestion peu conventionnel. Les murs du bureau de ce patron d’une entreprise de 3 milliards de dollars sont couverts de photos de ses jeunes enfants. Sur un siège, un casque de cycliste flamboyant ; à l’entrée du bureau, le visiteur soupèse le vélo ultra léger sur lequel le patron se rend au travail depuis sa résidence de Westmount. Péladeau père venait de Sainte-Marguerite en hélicoptère.

« Avec le redéploiement de nos médias dans plusieurs plateformes, Quebecor est aujourd’hui en mesure d’offrir à ses clients la meilleure expérience possible. Ce matin, je rencontrais des dirigeants des magasins La Baie. Nous pouvons maintenant leur proposer toute une série de créneaux pour rejoindre leur clientèle.

« Pour nos clients résidentiels, nous nous dirigeons vers des médias interactifs comme le cellulaire, qui offriront l’immense liberté d’écouter et de voir ce que l’on veut, quand on le veut, où on le veut. Tout le contraire de la presse quotidienne et de la télévision conventionnelles. »

L’acquisition de Vidéotron aura sans doute permis à Quebecor d’échapper au triste sort de ces entreprises (CanWest, Torstar…) devenues moribondes parce qu’elles se sont cantonnées dans le créneau de la presse quotidienne. Toutefois, la transaction ne fut pas facile…

À la conquête de Vidéotron

À la fin de 1999, André Chagnon se résigne finalement à accepter une proposition de Ted Rogers. Cette année-là, Bell Canada affiche des gains d’exploitation de plus de 7 milliards de dollars, du jamais-vu dans l’histoire des entreprises au Canada. André Chagnon voyait Bell comme un rouleau compresseur qui écraserait les câblodistributeurs avec la fibre optique et la télé par satellite, entre autres. Aujourd’hui, il reconnaît avoir surestimé la puissance de Bell.

Le 7 février 2000, André Chagnon annonce une entente avec Ted Rogers, qui offre 0,925 action sans droit de vote de Rogers pour chaque action de Vidéotron. Une semaine plus tard, le tandem indique qu’une entente « définitive » a été signée. Le conseil, ainsi qu’un comité d’administrateurs « indépendants », a approuvé la transaction à l’unanimité. L’opération semble bétonnée.

La direction de la Caisse n’est informée que quelques jours avant la transaction. La Caisse est pourtant partenaire d’André Chagnon depuis le début, avec Câblodistribution du Haut-Richelieu… Le PDG de Vidéotron est catégorique : c’est la seule option valable. Pas question de faire un encan ou d’aller chercher ailleurs une meilleure proposition.

Des discussions s’amorcent. Au moins, qu’on laisse TVA entre des mains québécoises. « Impossible, rétorque André Chagnon, ce serait un deal breaker. » Bon prince, Ted Rogers renonce au canal 10 et à ses stations affiliées, dans l’espoir d’avoir l’appui de la Caisse.

Mais la direction de la Caisse n’accepte pas le scénario Chagnon : la transaction n’est pas optimale sur le plan financier et ne présente pas d’avantages pour l’économie de Montréal. (L’achat de Fido par Rogers quelques années plus tard confirmera que la firme torontoise, lorsqu’elle fait une acquisition à Montréal, n’y laisse pas d’emplois de direction.)

La Caisse remporte la première manche d’une bataille juridique. Elle obtient une injonction provisoire qui empêche la tenue d’une assemblée des actionnaires pour ratifier les conditions de la transaction. André Chagnon doit s’entendre avec son partenaire, plaident les procureurs de la Caisse. Trois mois passeront avant la plaidoirie sur le fond, et le moment propice pour l’opération Rogers-Vidéotron risque de passer.

Cette victoire permet à la Caisse de préparer une offre avec un partenaire. Quebecor semble un choix naturel. En mars, la famille Chagnon reçoit une première proposition d’une valeur de 49 dollars par action, soit 28,41 dollars au comptant et une action d’une nouvelle société combinant les actifs de Quebecor et de Vidéotron. Les Chagnon ne semblent pas très chauds à l’idée de recevoir du « papier » d’une entreprise qui vend autre chose que du câble, dirigée, de surcroît, par les Péladeau…

Le conseil d’administration de Vidéotron réclame alors une proposition formelle

Le ministre des Finances, Bernard Landry, reçoit la visite d’André Chagnon, qui cherche un appui pour son alliance avec Rogers. Suit une rencontre à la résidence de Bernard Landry, lors de laquelle le représentant de la Caisse explique la stratégie de convergence qui sous-tend la proposition de Quebecor. Vidéotron apporterait un canal de distribution, mais aussi des actifs intéressants comme les magazines de TVA, Vidéotron Telecom, le service de communications d’affaires… Bernard Landry dit comprendre la logique de la position du tandem Caisse – Quebecor, mais se garde de toute intervention ou directive.

En quête d’expertise en matière de convergence, la Caisse et Quebecor cherchent un troisième partenaire aux États-Unis pour partager une note qui risque de dépasser cinq milliards de dollars si l’offre est au comptant. Les groupes américains semblent intéressés, mais exigent un délai trop long.

Finalement, le duo décide de faire cavalier seul. Pierre Karl Péladeau emprunte près de 1 milliard de dollars et met sur la table presque tous les actifs qu’il possède en dehors d’Imprimeries Quebecor. Il recevra en retour 54,7 % de Quebecor Media. La Caisse et sa filiale, Capital Communications CDP, déboursent un montant de 2,7 milliards de dollars pour 45,3 % des actions de Quebecor Media.

Ted Rogers accepte sa défaite. Il n’a pas tout perdu : il repart avec une indemnité de 241 millions de dollars versée par Vidéotron pour transaction non conclue. Dans une entrevue accordée au Devoir en 2006, Ted Rogers reconnaîtra qu’il était finalement préférable que ce soient des intérêts québécois qui acquièrent Vidéotron.

En parallèle, Pierre Karl Péladeau doit mener une autre bataille dans le monde des papetières. Quebecor échange ses actions de Donohue contre de l’encaisse et des actions d’Abitibi. Avec 11 % des titres, Quebecor devient le plus gros actionnaire d’Abitibi. Plusieurs observateurs, y compris Pierre Karl Péladeau, estiment que le patron de Donohue, Michel Desbiens, devrait prendre les commandes de la nouvelle entreprise.

Mais c’est sans compter la résistance d’un groupe de vieux administrateurs anglophones du conseil qui soutenaient le président d’Abitibi, John Waiver. Pierre Karl Péladeau doit céder devant l’establishment de la papetière de l’immeuble Sun Life. « Nous nous y sommes mal pris. Nous avons été trop impatients », admet aujourd’hui Pierre Karl Péladeau, rétrospectivement soulagé de cette défaite, car il a revendu à environ 13 dollars chacune une bonne partie de ses actions d’Abitibi, qui ne valent presque plus rien aujourd’hui.

Le CRTC donne son aval, mais pose ses conditions

La transaction de Vidéotron devait recevoir l’aval du CRTC. En mars 2001, Pierre Karl Péladeau s’engage face à l’organisme fédéral de réglementation à maintenir « une exploitation de TVA et de LCN complètement indépendante de celle des autres entités de Quebecor Media » et « des salles de nouvelles distinctes de celles des journaux Quebecor », et à mettre en place chez TVA un personnel de direction distinct et indépendant de celui des journaux Quebecor, entre autres. Ces engagements seront-ils maintenus dans le contexte des nouvelles plates-formes médiatiques ?

En mai et en juillet 2001, le CRTC donne le feu vert à la transaction, avec quelques restrictions.

Quebecor cède le contrôle de TQS, payée 29 millions de dollars en 1997. Cette entreprise ne peut cohabiter avec TVA. En 2001, Cogeco et Bell GlobeMedia paieront l’équivalent de 74 millions de dollars pour acquérir le « Mouton noir »…

L'échec de Quebecor World

En 2000, les superlatifs ne manquent pas pour décrire Quebecor, « le plus important imprimeur commercial dans le monde », qui fait preuve de boulimie corporative avec ses 260 filiales.

Le soleil ne se couche jamais sur les rotatives de ses 160 imprimeries réparties dans 15 pays sur tous les continents, qui comptent 60 000 employés. Née d’une soixantaine d’acquisitions au prix fort, Quebecor World imprime quelque 1 000 magazines parmi les plus prestigieux du monde, et se situe au deuxième rang des fabricants de livres en Amérique du Nord.

Au cours de la décennie 1990, les actions de Quebecor ont bondi de sept dollars à 55 dollars. Le rendement du bénéfice net dépasse 30 % de l’avoir des actionnaires. On nage en pleine exubérance irrationnelle.

Le bilan de Quebecor dépasse 15 milliards de dollars, et ses revenus annuels ont franchi la barre des 10,5 milliards de dollars. Avec l’achat de Sun Media, Quebecor est devenue la première entreprise de tabloïds et de journaux communautaires du Canada.

Toujours en 2000, Distribution Trans-Canada demeure le plus important grossiste de disques au Québec. Le site www.archambault.ca fait avec succès ses premiers pas dans le téléchargement de musique.

« Quebecor s’intéressait aux nouveaux médias. Nous nous intéressions, avec Canoë, au concept d’accès gratuit à Internet. Un portail devenait un “gatekeeper”, et les usagers, en cliquant sur des liens, nous feraient gagner de l’argent. C’était aussi un canal permettant le contrôle de la distribution de nos produits », relate Pierre Karl Péladeau.

Mais Quebecor, malgré des tentatives nommées Infomission, Intellia, Netgraphe, Nurun et Canoë, pourtant toutes promises à un grand avenir, n’a pas encore trouvé la voie du « clic » rentable.

La société n’a pas connu de succès avec son « pôle industriel ». Sa rivale de toujours, RR Donnelley, pourrait avoir le dernier mot. Cette dernière a en effet récemment déposé une offre pour le rachat à rabais de toute les usines de Québécor World, qui s’est placée sous la loi de la protection contre les créanciers.  « Je ne suis pas fier de nos résultats. Un échec cuisant ! Nous n’avons pas été assez énergiques. Nous aurions dû fermer des usines plus tôt… » poursuit Pierre Karl Péladeau, qui déclarait dans le rapport annuel 2000 de Quebecor : « Désormais, notre stratégie de développement sera axée sur le secteur des médias. » Six mois après l’achat de Vidéotron, il commençait à vendre des actions d’Imprimeries Quebecor.

Les médias

Le fils Péladeau n’est pas un industriel ; c’est un adepte du marketing. S’il a échoué dans le domaine des imprimeries, sa réussite s’avère remarquable, selon les experts, en matière de téléphonie. Le défi d’un câblodistributeur aujourd’hui est d’aller chercher 120 à 150 dollars mensuellement par abonné en regroupant service téléphonique de base, Internet, télévision numérique, etc. En moins de trois ans, Vidéotron a convaincu plus de la moitié de ses 1,7 million d’abonnés de quitter Bell pour son service téléphonique, et ses bouquets d’autres produits rejoignent les deux tiers de ses abonnés.

Aujourd’hui, on espère répéter cette percée remarquable avec les services sans fil évolués (SSFE), un secteur où Quebecor compte investir entre 800 millions et 1 milliard de dollars au cours des 36 prochains mois. Le service de cellulaire de Quebecor (65 000 abonnés) utilise actuellement les bandes passantes de Rogers, mais Quebecor aura bientôt son service 3G, après avoir payé un demi-milliard de dollars l’acquisition de 17 licences dans les marchés du Québec, de l’Est de l’Ontario et de Toronto.

Péladeau fils ne craint pas ses trois grands concurrents. « Le marché de la téléphonie est dominé par un cartel qui n’offre pas un bon service, propose une technologie peu efficace et montre un taux de pénétration plus bas que celui de bien d’autres pays. En Asie, on offre 35 000 applications avec l’utilisation d’un iPhone. Au Canada, nous sommes des derniers de classe . »

En 2004, Quebecor n’a pu qu’assister, impuissant, à l’achat par Rogers de Fido, une entreprise qui serait allée comme un gant à Quebecor. « Mais nous n’en avions alors pas les moyens », reconnaît le PDG avec résignation. Encore aujourd’hui, le patron de Quebecor ne peut oublier que la dette tourne toujours autour de 4,4 milliards, ce qui limite les possibilités d’acquisition et d’immobilisation à grande échelle.

« Par contre, le cellulaire sera le support de l’avenir, idéal pour offrir des forfaits avec contenu à une nouvelle clientèle. Le cellulaire est devenu un bien auquel il faut absolument ajouter de la valeur par un contenu attrayant. C’est ce que nous allons faire au moyen de forfaits originaux.

« Nous avons au Québec des industries culturelles solides parce que nous pouvons offrir des produits dans plusieurs créneaux », ajoute-t-il, citant l’exemple des spectacles de Céline Dion et de Paul McCartney, tous deux repris par la télé sur commande, le DVD traditionnel et les canaux spécialisés, sans oublier la télé conventionnelle et la pléthore de magazines populaires. « Star Académie, qui  nécessite l’embauche de 500 personnes durant 15 semaines, coûte cher. Aussi faut-il innover en offrant plusieurs versions du produit avec nos partenaires commerciaux. Sans cette convergence des canaux de publicité, un petit marché comme le Québec ne pourrait rentabiliser une industrie du spectacle aussi imposante. »

En 2002, le professeur Yvan Allaire écrivait dans La Presse que la convergence exigerait du temps et que les entreprises soumises à court terme au diktat des actionnaires lâcheraient prise. « Seules les sociétés ou les propriétaires détenant des actions à droit de vote multiple  (News Corp., Rogers…) pourront tenir le coup. Ces entreprises profiteront de la convergence », ajoutait le gourou montréalais de la gouvernance.

Et la convergence ?

Sans écarter la performance dominante de TVA, Pierre Karl Péladeau croit que la télévision généraliste traverse une « crise structurelle » et non pas simplement, comme le prétendent les dirigeants de Rogers « un malaise conjoncturel ». Mais la télé grand public doit s’adapter à un nouvel environnement en faisant preuve de souplesse dans la diffusion de ses contenus.

Le PDG n’abandonne pas non plus la presse quotidienne et son tirage hebdomadaire de 16 millions d’exemplaires au Canada. En 2007, Quebecor a payé 444 millions de dollars pour acquérir Osprey Media, qui lui a ouvert le marché du centre de l’Ontario et du Grand Toronto. Cette firme dégage des bénéfices bruts d’exploitation de plus de 100 millions de dollars. Si les quotidiens ont perdu la bataille des annonces classées, ils peuvent compter sur les encarts publicitaires.

« Les gens lisent encore les journaux, mais jettent tout le sac de plastique… » lance-t-il, sans nommer son rival, Transcontinental. La presse quotidienne gratuite demeure le seul créneau en croissance chez les quotidiens. Il note au passage les difficultés du rival de son poulain, 24 heures. « Les actions de la société suédoise Metro ont chuté récemment de 10 dollars à 10 cents. » Transcontinental et Gesca (La Presse) sont partenaires de Metro à Montréal.

Ce credo de la convergence semble incontournable. Jusqu’à maintenant, le patron de Quebecor s’est montré impitoyable envers les incrédules. Les travailleurs de Vidéotron et du Journal de Québec ont dû subir des conflits de travail de plus d’un an. Plusieurs pensent que c’est le sort qui attend les salariés du Journal de Montréal. Cette réalité du repli des annonceurs des médias traditionnels serait évidente et permanente ; la flexibilité dans les pratiques journalistiques semble au PDG l’unique option pour la survie à long terme de l’entreprise.

Jadis multinationale de l’imprimé, Quebecor est retourné à son marché principal de départ, le Québec. La prochaine étape serait de devenir plus présent du côté canadien…

« Justement, le Canadien, c’est une bonne idée. Quel potentiel pour la convergence ! » lance spontanément le chef d’entreprise. Portant un regard rêveur vers le Centre Bell, il imagine peut-être déjà les Québécois suivant les matchs du Tricolore sur leur cellulaire.

Une transaction qui, une fois de plus, fera monter l’adrénaline de Pierre Karl Péladeau, qui ne perdra jamais le désir de se battre et de marquer des buts.

Les 200 jours décisifs pour Quebecor…

7 février 2000 :
Rogers et Vidéotron annoncent leur « fusion ». En réalité, Rogers veut prendre le contrôle de Vidéotron en offrant 0,925 action sans droit de vote de Rogers pour chaque action de Vidéotron.

Or, la Caisse de dépôt et placement du Québec, partenaire de la famille Chagnon depuis plus de 20 ans, détient un droit de veto sur toute transaction majeure touchant Vidéotron. Informée quelques jours seulement avant la transaction, la direction de la Caisse de dépôt se montre sceptique face à l’opération et convainc le tandem Rogers-Chagnon d’exclure TVA de la transaction. Les dirigeants de la Caisse n’apprécient pas d’avoir été mis devant  le fait accompli par André Chagnon, qui refuse de considérer tout autre acheteur potentiel à part Rogers.

La transaction proposée ne va pas dans le sens du mouvement de convergence comme l’ont fait les récentes acquisitions d’alors dans le secteur (AOL Time Warner) ; il s’agit d’un simple regroupement géographique dont Montréal sortira nettement perdante.

14 février 2000 :
Rogers et Vidéotron signent une entente « définitive » de fusion, qui prévoit que si jamais Vidéotron change d’idée, une indemnité de 241 millions de dollars devra être versée à Rogers.

1er mars 2000 :
On annonce que les actionnaires seront consultés le 27 mars sur la transaction projetée.

24 mars 2000 :
La Caisse obtient une injonction provisoire pour empêcher la famille Chagnon de voter en faveur du plan d’arrangement. L’assemblée prévue est reportée.

Le même jour, la Caisse et Quebecor dévoilent le contenu d’une offre d’une valeur de 49 dollars l’action présentée à la famille Chagnon qui, pour chaque action, recevrait 28,41 dollars au comptant et une action d’une nouvelle entité, Quebecor Media.

31 mars 2000 :
Le conseil de Vidéotron prend connaissance d’une lettre d’intention de Quebecor concernant sa proposition de remplacement.

9 août 2000 :
Quebecor et la Caisse déposent une offre de 45 dollars l’action au comptant pour une transaction globale de 4,9 milliards de dollars, sans compter l’indemnité à verser à Rogers.

16 août 2000 :
Le conseil de Vidéotron est invité par Rogers à reconfirmer son appui à la transaction annoncée en février.

25 août 2000 :
Marchant sur des œufs, le conseil de Vidéotron juge « intéressant » le prix offert par la Caisse et Quebecor, mais refuse de faire une recommandation aux actionnaires.

13 septembre 2000 :
Vidéotron met fin à l’arrangement avec Rogers au moyen d’une entente hors cour. La voie est maintenant libre pour le tandem Caisse-Quebecor.

27 septembre 2000 :
Mise en vente du réseau TQS, qui sera acquis le 18 septembre 2001, pour 72 millions de dollars, par Cogeco et Bell Globemedia.

7 février 2001 :
Quebecor réduit de 20 % sa position dans Quebecor World afin d’alléger sa dette.

26 mars 2001 :
Audience du CRTC à Montréal. Quebecor prend plusieurs engagements concernant le maintien d’unités distinctes de rédaction. Plus de 140 organismes et institutions – dont la Chambre de commerce du Québec et le directeur de HEC Montréal – appuient la proposition. Les journalistes s’y opposent.

5 juillet 2001 :
Le CRTC autorise Quebecor Media à acquérir le Groupe TVA. Quebecor prend ainsi le contrôle complet des actifs de Vidéotron.