Québec

Fabrice Brunet - Directeur général du CHUM et de Sainte-Justine

L’homme pourrait passer inaperçu tant il est discret et réservé – timide, même –, mais il se démarque par son sourire chaleureux, son allure empathique et sa franche poignée de main qui donnent envie de l’aborder. Dès son arrivée au restaurant Le Cercle, de HEC Montréal, dont il est un habitué, les serveurs se précipitent pour prendre sa commande, sachant combien son temps est limité. Tout se fait en douceur, sans éclats de voix, comme si le Dr Brunet était un parent ou un ami qui inspire le plus grand respect.

L’homme pourrait passer inaperçu tant il est discret et réservé – timide, même –, mais il se démarque par son sourire chaleureux, son allure empathique et sa franche poignée de main qui donnent envie de l’aborder. Dès son arrivée au restaurant Le Cercle, de HEC Montréal, dont il est un habitué, les serveurs se précipitent pour prendre sa commande, sachant combien son temps est limité. Tout se fait en douceur, sans éclats de voix, comme si le Dr Brunet était un parent ou un ami qui inspire le plus grand respect. Il doit bien aimer les rillettes maison, car il en demande avant même d’avoir jeté un œil sur le menu.

Homme simple s’il en est, le Dr Fabrice Brunet aurait pourtant de quoi « se péter les bretelles », comme on dit familièrement, car son expertise et ses réussites, en médecine comme en gestion hospitalière, sortent de l’ordinaire. Pourquoi n’a-t-on pas pensé à lui plus tôt pour la direction générale du Centre hospitalier de l’Université de Montréal (le CHUM) ? Sans doute parce qu’il estimait ne pas avoir encore pérennisé sa philosophie de direction à l’Hôpital Sainte-Justine. Quoi qu’il en soit, en septembre dernier, le Dr Gaétan Barrette, ministre de la Santé et des Services sociaux, l’a nommé pdg du CHUM et de Sainte-Justine, annonçant du même coup qu’un seul conseil d’administration serait désormais responsable de ces deux grands hôpitaux montréalais.

« Ce n’est pas une fusion, précise d’entrée de jeu le Dr Brunet. En effet, on ne veut rien perdre de ce que chacun des établissements peut offrir. Tous deux conservent leur identité juridique et ne perdent ni leur indépendance financière ni les fondations créées pour leur venir en aide. » Le regroupement doit permettre une meilleure intégration des services, en plus d’assurer la continuité des soins aux patients « de l’enfance à l’âge adulte ». En somme, une application contemporaine du vieux rêve de Sir William Beveridge, qui, dans un rapport de 1942, assurait au citoyen britannique que l’État veillerait sur lui from cradle to grave (de la naissance à la mort) !

Le Dr Brunet compare le regroupement des deux hôpitaux à la formation d’un couple. « Les couples fusionnels ne sont pas ceux qui réussissent le mieux. Un homme et une femme indépendants l’un de l’autre, mais qui se respectent et s’entraident, sont en général des parents qui assurent très bien le mieux-être de leurs enfants. » Dans cette analogie, les enfants, ce sont les patients. Ceux-ci doivent être au cœur du système de santé. N’est-ce pas le souhait de tous les Québécois ? C’est en fonction du patient, et du patient seulement, que le nouveau pdg conçoit son rôle. N’essayez pas de le faire dévier de ce paradigme ! Lorsqu’il était chargé du Département de réanimation et des soins intensifs et directeur du programme de télémédecine à l’hôpital St. Michael de Toronto, il exerçait encore la médecine une semaine sur deux. Mais le poste qu’on vient de lui confier n’est plus compatible avec la poursuite de sa pratique. « Ne fût-ce que par respect pour les patients », ajoute-t-il. 

Ce n’est pas par hasard que mon interlocuteur s’est intéressé à la gestion. Il y a une douzaine d’années, on lui a proposé de restructurer les soins d’urgence et les soins de courte durée de deux hôpitaux de Paris. Avant de donner sa réponse, il a demandé qu’on lui laisse le loisir de voir ce qui se faisait de mieux ailleurs. « Je ne voulais pas entrer dans un domaine aussi particulier et ne rien apporter de plus que mes prédécesseurs. » C’est également pour prendre connaissance de la vision du patient inhérente aux divers systèmes de santé que le Dr Brunet a parcouru le monde. Pendant 18 mois, il a instruit son enquête dans près de 200 hôpitaux d’Europe, d’Amérique et d’Asie.

Devant les résultats des réformes appliquées aux deux établissements parisiens, on l’a ensuite chargé de réformer les soins d’urgence dans les 100 hôpitaux de l’Île-de-France, qui desservent une population de 12 millions d’habitants. Plus tard, c’est l’hôpital St. Michael de Toronto, étape de son « tour du monde », qui lui a demandé de venir restructurer le service des soins intensifs. Pendant ses années dans la Ville Reine, le Dr Brunet a instauré un transfert de connaissances avec un hôpital du Guangdong, dans le Sud de la Chine. Il y a appris une leçon qu’il n’a pas oubliée.

«Le gestionnaire, lui a expliqué un collègue chinois, c’est un petit caillou dans une rivière. Le caillou finit inévitablement par se retrouver en aval, mais c’est le flux qui détermine à quel moment sa course se terminera. Le flux, c’est le gouvernement, c’est l’opinion publique, c’est l’argent, c’est tout l’environnement. Si on veut aller plus vite, il faut travailler sur ses compétences, mais il faut aussi agir sur le flux. On en est dépendant, mais on peut influer son cours. » Cette analogie toute simple, qui lui sert aujourd’hui de vade-mecum dans le périlleux exercice de sa fonction de pdg, ne lui fait pas oublier les savantes thèses de gestion apprises à Harvard et à l’Université de Toronto, après celles de l’École supérieure de Commerce de Paris en administration de la santé.

S’il est venu au Québec, c’est qu’une particularité de notre système de santé, l’intégration des soins et des services sociaux, excitait sa curiosité. Le Dr Philippe Couillard, le premier ministre actuel, était alors ministre de la Santé. C’est cette particularité que le Dr Brunet est venue étudier à Sainte-Justine, avec des retombées imprévues : « Je suis tombé en amour avec les enfants du Québec et leurs mères ! » Cela l’empêche sans doute de repartir

Malgré un nom de famille tout ce qu’il y a de plus québécois, le Dr Brunet est parisien de naissance. Un Parisien, incidemment, qui boit rarement de vin, plaisir qu’il laisse à sa femme, bourguignonne de naissance. « Je n’aime pas trop le vin », dit-il, tout en m’invitant à ne pas me priver du verre que j’hésitais à commander.

Sa curiosité naturelle, son désir toujours vif d’apprendre et d’être utile ont poussé le Dr Brunet vers la gestion alors qu’il poursuivait, à titre de cardiologue, une carrière aussi fructueuse en recherche qu’en pratique. Ses nombreux voyages lui ont permis de conclure que dans les pays développés, les problèmes de santé sont à peu près partout les mêmes : la population vieillit, les maladies chroniques se multiplient – en particulier le diabète –, les maladies environnementales aussi, etc. Par contre, l’offre de soins diffère d’un endroit à l’autre. Au Québec, les soins de santé sont publics, tandis que dans certains pays, le public et le privé s’allient pour prodiguer les soins, et dans d’autres, comme les États-Unis, il y a une nette prépondérance du privé. Quant aux problèmes de gouvernance, ils varient selon le genre de système en place.

Lorsque je demande au Dr Brunet d’évaluer notre propre système de santé, il n’hésite pas une seconde : « Notre système est bon, très bon même, mais il souffre d’un gros problème de coordination, de là l’idée du regroupement dont je vous ai parlé tout à l’heure. Aujourd’hui, le malade est perdu, il a besoin d’un GPS ! C’est ce que nous voulons mettre en place. Nos ressources et nos compétences sont énormes, mais il faut que nous apprenions à bien les exploiter et à coordonner notre offre. »

Le Dr Brunet ne se défile jamais. Il écoute, vous regarde droit dans les yeux et répond à toutes les questions avec franchise et aplomb. Je suis étonné lorsque le garçon glisse devant moi une assiette de mijoté de veau. Il me semblait bien avoir commandé un mahi-mahi. Attentif comme pas deux, mon hôte m’informe en riant qu’il s’agit du plat que j’avais demandé après avoir hésité entre viande et poisson.

Notre entretien est déjà si amical que je m’autorise à lancer mon invité sur un sujet qu’il a dû aborder jusqu’à plus soif depuis son arrivée au Québec : l’accès aux soins. Avons-nous raison de nous en plaindre à ce point ? Les médias exagèrent-ils en ne manquant jamais une occasion de faire la manchette sur les lacunes en matière d’accessibilité ?

« Quel que soit le système, répond le Dr Brunet, il y a d’abord la perception qu’on en a, et la perception, c’est subjectif. Puis, il y a les indicateurs mesurables qui permettent de comparer. L’accessibilité est l’un de ces indicateurs. En France, l’accès est meilleur qu’ici, mais le système est en complète faillite. Vaut-il mieux un accès plus facile dans un système dont les dépenses sont incontrôlables, ou un accès moins facile dans un système qui vise à ne pas grever de dettes les générations à venir ? Rien n’est plus difficile à évaluer que la performance d’un système de santé, car on ne peut le faire à l’aune d’un seul indicateur. »

Le Dr Brunet donne l’exemple de Sainte-Justine. Il y a quelques années, on y traitait 140 urgences quotidiennes, avec un temps d’attente très long. Grâce à une meilleure organisation, on traite maintenant 250 urgences par jour, et le temps d’attente est nettement plus court. « Mais quel est le temps d’attente idéal ? L’instantanéité d’Internet a rendu toute attente insupportable ! »

Le pouvoir est-il trop centralisé dans notre système de santé ? Cette question non plus, il ne l’élude pas. Dans les moments de crise, explique-t-il, ou lorsque des changements majeurs s’imposent, un système hiérarchisé est nécessaire. Lorsque l’objectif est atteint, que les changements suivent leur cours, il est normal que l’autorité se relâche. « En Ontario, quand a éclaté la crise du syndrome respiratoire aigu, les hôpitaux tombaient les uns après les autres, parce que l’action n’était pas coordonnée. Une fois la crise passée, le besoin de centralisation devient moins aigu, comme est moins nécessaire un contrôle très centralisé en période de stabilité.

Durant le repas, j’ai pris quelques minutes avec le Dr Brunet pour parler de sa famille, à commencer par son épouse. Elle dirigeait à Paris sa propre société de relations publiques, mais à Montréal, elle consacre tout son temps à son mari, qui n’en a plus guère pour l’intendance de la maison. « Une chance qu’elle est là. » Mon -commensal évoque avec fierté sa fille, experte-comptable auprès de GE, à Toronto, son autre fille, avocate à Paris, et la cadette, infirmière à Montréal.

Le temps nous étant compté, c’est à peine si j’ai celui de demander s’il a d’autres projets, une fois mené à terme son mandat de trois ans à titre de pdg du CHUM et de Sainte-Justine. Même si deux de ses filles n’habitent pas le Québec et qu’il vient tout juste de devenir grand-père, et même si son mandat n’est pas renouvelé, j’ai l’impression que les Brunet sont au Québec pour longtemps. « Ce n’est pas l’argent qui compte ni la notoriété, dit-il en me quittant. L’important, c’est que je sois utile, que j’apporte quelque chose ! » Il file ensuite vers son bureau de Sainte-Justine, non sans avoir salué avec gentillesse les serveurs du Cercle.

Je suis loin des arcanes mystérieux du monde de la santé, mais après ce trop court entretien avec celui dont dépend l’avenir immédiat de nos deux grands hôpitaux, j’ai l’impression que le Dr Brunet nous a déjà beaucoup apporté et que ce n’est pas terminé Il se rendra certainement utile encore longtemps !

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