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L’Europe et l’Austérité, les Exemples Qu’il Ne Faut Pas Suivre

À l’heure où le débat sur les mesures d’austérité fait rage au Québec, il importe de ne pas perdre de vue l’essentiel : avant de supprimer un service public, il faut réfléchir deux fois plutôt qu’une aux conséquences que cela peut entraîner.

À l’heure où le débat sur les mesures d’austérité fait rage au Québec, il importe de ne pas perdre de vue l’essentiel : avant de supprimer un service public, il faut réfléchir deux fois plutôt qu’une aux conséquences que cela peut entraîner.

Le 25 novembre dernier, j’ai démontré à la Commission de l’administration publique (uk House of Commons Public Administration Select Committee) les répercussions qu’a eues la fermeture, en 2012, de la National School of Government, où je travaillais. C’est une étude de cas utile afin de montrer ce qu’il ne faut pas faire lorsqu’on réorganise le secteur public.

Le Civil Service College du Royaume Uni fut fondé en 1970 et devint ensuite le Centre for Management and Policy Studies ou cmps, puis, la National School of Government. On peut comparer cet établissement à l’École de la fonction publique du Canada ou à l’École nationale d’administration en France.

Tous ces établissements se sont efforcés d’équilibrer les trois fonctions d’une école nationale d’administration : une formation de base pour la majorité des fonctionnaires, des cours spécialisés pour certaines professions et le perfectionnement des hauts fonctionnaires et, enfin, la recherche et l’innovation à l’intérieur de l’organisation. Ces dernières années, ce qui est devenu plus important, c’est de lier la formation aux besoins en matière de politiques spécifiques. Il y a, en effet, un besoin grandissant de repenser la façon dont on enseigne la manière de « formuler des politiques ».

Malheureusement, les récentes coupes budgétaires ont placé l’apprentissage et le perfectionnement au bas de la liste des priorités. Entre les années 2008 et 2013, l’administration centrale du Royaume Uni est passée de 530 000 à 380 000 fonctionnaires. La pression exercée sur les budgets, la fragmentation des tâches et le chevauchement des établissements de formation ont mené à la fermeture de la National School of Government en 2012. Prétendument dans le but de réduire les coûts et suivant une préférence idéologique évidente pour le secteur privé, le gouvernement britannique a adopté une approche uniformisée quant à l’apprentissage et au perfectionnement de ses fonctionnaires. La formation et l’enseignement ne sont plus dispensés par d’autres membres de la fonction publique, mais plutôt par le gagnant d’un appel d’offres concurrentiel : Capita. Cette grande entreprise gère des cours de formation et les prodigue sur une base commerciale ; Capita fournit des « solutions d’affaires intégrées » dans une grande variété de secteurs. En 2013, son chiffre d’affaires global était de 3,85 milliards de livres, avec des profits de près de 500 millions.

Accéder à l’enseignement et au perfectionnement est devenu beaucoup plus compliqué pour les fonctionnaires britanniques. En effet, beaucoup des cours qui étaient offerts en classe ont été remplacés par des cours en ligne. La durée des séances a aussi été réduite. La raison sousjacente à ces coupes est, bien sûr, d’épargner des coûts. Les nouvelles formations à rythme accéléré des fonctionnaires – qui sont sélectionnés sur la base de leurs compétences, non de leurs connaissances – ont fait passer la durée du programme d’orientation, pourtant crucial, de huit à deux jours. Cette réduction signifie qu’au tout début de leur carrière, les fonctionnaires n’apprennent plus rien sur l’Union européenne, sur la loi ou encore sur l’élaboration de politiques. L’enseignement des finances publiques n’est plus offert qu’en ligne ; jeux de rôles, simulations, débats et discussions ont été abolis. Résultat : les nouveaux employés ne sont pas assez bien formés pour être en mesure d’exercer leur métier.

Michael Meacher, membre du parlement britannique et exministre, indiquait sur son blogue que Capita fait partie d’une poignée de ces entreprises géantes à qui on a octroyé la part du lion en matière de gestion des services publics. Le gouvernement britannique, qui s’appuie maintenant trop largement sur ces entreprises, est obligé de continuer de recourir à leurs services, en dépit de leur mauvaise qualité et des résultats négatifs et, aussi, parce qu’il existe très peu de grosses entreprises capables de les remplacer. Selon Meacher, « nous avons désormais le pire des deux mondes ; nous ne sommes plus responsables des institutions publiques et, en même temps, le marché amoral dans lequel évoluent ces institutions nous est imposé, et leur position quasi monopolistique leur donne l’impunité ».

Qu’est-ce que cela signifie pour la qualité de l’administration ? La fonction publique est souvent critiquée pour la mauvaise conduite de ses projets d’envergure, et l’on reproche souvent aux fonctionnaires de ne pas être aptes à remplir leurs tâches rapidement. Or, l’externalisation de l’éducation et de toute formation pertinente a certes permis au gouvernement de faire de fortes économies, mais qui répondra à la question de savoir comment améliorer la qualité du travail de la fonction publique, surtout en ce qui concerne sa productivité et son efficacité ?

Tout comme le Royaume-Uni, le gouvernement canadien a appliqué des coupes aux services publics ; toutefois, jusqu’à présent, l’École de la fonction publique du Canada y a survécu, en vertu du choix délibéré d’investir dans l’éducation et le développement de compétences-clés pour la fonction publique, de rester tourné vers l’avenir. L’on a créé un programme d’études général pour les fonctionnaires qui consiste en une combinaison du développement de connaissances, de compétences et de capacités de direction.

Connaissances, compétences et comportement sont d’égale importance lorsqu’il s’agit de la formation des fonctionnaires. Par exemple, imaginons ce que pourrait être le profil type d’un haut fonctionnaire britannique. En plus de saisir les occasions d’innover et de prendre des risques, il ou elle devrait être en mesure de contester le statu quo et de faire preuve d’un sens critique aiguisé, et ce, aux plus hauts niveaux de discussion. Il est certain qu’une personne est en mesure de faire preuve de ces qualités lorsque son travail lui en offre la possibilité. Une bonne formation et un environnement de travail stimulant devraient être combinés au désir et à la volonté d’apprendre du fonctionnaire moyen. Dans une situation idéale, l’apprentissage du fonctionnaire est intégré à son travail et étroitement lié à ce que l’organisation et les politiques exigent de lui ou d’elle.

La formation générale, la formation d’experts, la créativité et l’innovation, tels sont les aspects de l’apprentissage et du perfectionnement qui devraient être inculqués par une école d’administration publique. Cependant, en pratique, ce modèle a été écarté du Royaume-Uni, et se trouve à risque ailleurs. Or, vouloir économiser au détriment de l’efficacité a pour résultat, à long terme, un personnel moins bien formé et moins motivé. On ne peut s’adapter à un contexte politique changeant que par l’éducation, qui peut être passionnante, et se doit de l’être.

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