Économie

Chez Desjardins, Monique Leroux a remporté la présidence... mais la bataille commence

La nouvelle présidente veut redonner le pouvoir aux caisses

Monique Leroux prend les commandes de Desjardins. Pourra-t-elle les garder jusqu’en 2016 ?

 

Entrevue avec Monique Leroux,

présidente et chef de la direction du Mouvement des caisses Desjardins

En ce lundi matin du 17 mars 2008, l’ambiance n’est pas vraiment à la fête au quartier général montréalais du Mouvement Desjardins, situés au 40 e étage de la Tour Sud du Complexe Desjardins. Le collège électoral des 256 délégués vient de décider de ne pas confier les rênes du Mouvement aux grandes pointures de l’interne que sont Bertrand Laferrière, président et chef de l’exploitation de la Fédération, et Jean-Guy Langelier, président et chef de l’exploitation de la Caisse centrale Desjardins.

 

Au terme d’une lutte serrée sur six tours de scrutin est apparu un scénario auquel plusieurs dirigeants n’avaient jamais vraiment cru : une femme de 53 ans prendra les commandes de la plus importante institution financière privée québécoise et ce, probablement jusqu’en 20161. Ce poste revenait habituellement à un candidat affichant de longues années de service coopératif. Or, ce n’est pas le cas de Monique Leroux : en poste chez Desjardins depuis 2001, cette comptable agréée avait auparavant poursuivi une carrière deux fois plus longue chez Ernst & Young.

            « Ce matin-là, j’ai fait pas mal d’étages », raconte aujourd’hui la nouvelle présidente qui, tout en voulant rassurer tout le monde, signalait néanmoins que c’était désormais elle qui occuperait le bureau d’Alban D’Amours, ce dernier ayant alors terminé son deuxième mandat.

            Mais quel message a voulu envoyer la majorité des 256 délégués présents en choisissant une « outsider » sans véritable enracinement dans le Mouvement ?

            Une explication pourrait résider dans la campagne menée par Monique Leroux, qui a répété que « la croissance et le développement stratégique de Desjardins passent par les caisses, appuyées par les filiales » et que « la Fédération est au service des caisses et de leurs membres ». Ces propos étaient doux aux oreilles des dirigeants des caisses qui, depuis la dernière décennie, ont connu deux changements majeurs :

-           Le nombre de caisses au Québec a baissé d’environ 1 400 à seulement 536 (même si le nombre de points de service est toujours de 1 400) ;

-           Le palier intermédiaire des 11 fédérations régionales a été éliminé.

            Une majorité de dirigeants appuyaient cette nécessaire restructuration, afin de faire face à un environnement très concurrentiel où la gestion professionnelle des risques constitue un avantage stratégique indéniable. Toutefois, les cadres de la puissante Fédération, qui chapeaute l’ensemble du mouvement coopératif, en ont profité pour prendre du galon. Et les responsables locaux des caisses trouvent parfois qu’ils vont trop vite en regard des besoins de leurs membres.

            D’ailleurs, un regroupement des présidents de conseil d’administration des caisses a vu s’exprimer certaines frustrations face aux toutes-puissantes directives des experts de la Fédération.

            Les caisses, qui apportent au Mouvement 75 % de ses revenus, ont peut-être ainsi voulu signaler que le moment était venu de ramener le balancier vers le centre.

            D’autres délégués ont peut-être retenu la vaste expérience de Monique Leroux dans l’univers des services financiers. De 1978 à 1995, chez Ernst & Young, elle suivait de près les institutions financières, ce qui lui a permis d’entrer en 1995 à la Banque Royale. Elle a occupé l’un des derniers postes du siège social qui n’avaient pas été déplacés à Toronto avant de devenir, en 1997, coordonnatrice de l’ensemble des activités de la Royale au Québec.

            Enfin, certains ont plutôt été touchés par la dimension « personnalité publique » de la candidate. Au fil des ans, celle-ci a systématiquement honoré de nombreuses invitations d’organismes sociaux et commerciaux, ce qui lui a conféré une notoriété que n’avaient pas la plupart des autres candidats.

            Monique Leroux a téléphoné à chacun des délégués, parfois à plusieurs reprises, pour obtenir leur vote. On ne peut que reconnaître le caractère passionné de cette femme débordante d’énergie qui s’engage totalement dans ses fonctions, avec une parfaite intégrité.

            Après sa victoire, elle ne s’est pas retirée vers une destination exotique. « Nous sommes restés dans le coin pour faire des activités familiales avec notre fille de 12 ans », dit-elle.

             Toujours vêtue d’un tailleur sobre, le sourire rayonnant, cette gestionnaire est aussi une amoureuse des chiffres pleine de rigueur qui adore jongler avec les données.

            D’ailleurs, la formation en comptabilité de cette gestionnaire est déterminante. Celle-ci a décroché son titre en 1978 à l’Université du Québec à Chicoutimi. En 1993, elle devient la première femme à occuper la présidence de l’Ordre des comptables agréés du Québec, qui comptait un siècle et quart d’existence, et sera gouverneur de l’Institut canadien des comptables agréés (ICCA).

            Une telle formation n’incite pas à se lancer dans de périlleuses aventures, mais plutôt à exercer une gestion prudente. Monique Leroux connaît parfaitement le milieu financier canadien, dominé par un oligopole de six banques. Un petit joueur n’y a pas droit à l’erreur ; les incartades de la CIBC à Wall Street rappellent qu’on n’a pas réellement avantage à s’éloigner trop longtemps du peloton.

            Un des premiers défis de la présidente sera de bâtir une équipe. Si elle a su, pendant ces sept années chez Desjardins, relever avec succès plusieurs défis opérationnels en collaboration avec des collègues, elle a néanmoins géré sa carrière en solo. Elle s’est ainsi hissée au Top 100 Most Powerful Women du Women Executive Network et au Top 25 Women to Watch du Women’s Post. Dans le secteur financier, une femme doit jouer des coudes pour briser le « plafond de verre » qui bloque l’ascension vers les postes supérieurs. Desjardins a fait des efforts notables : près de 20 % de ses cadres supérieurs sont des femmes. Mais des progrès restent à faire, notamment au conseil de la Fédération, qui ne compte que trois femmes sur ses 24 membres. On découvre aujourd’hui que derrière Alphonse, il y avait Dorimène, qui insistait fortement sur les vertus coopératives !

            Monique Leroux a donc gravi seule tous les échelons jusqu’au sommet de Desjardins, une première dans une grande institution financière au Canada.

            Maintenant, comment bâtir une équipe et mettre en valeur des collègues dans le contexte actuel ?

            La pdg devra trouver un équilibre en faisant confiance aux personnes en place, qui assureront la continuité, tout en allant chercher des alliés sûrs qui lui permettront d’assurer son poste jusqu’en 2016.

Desjardins en chiffres

- 144 milliards de dollars en actif ;

-  40 000 employés : Desjardins est le plus important

employeur du Québec ;

- 5,8 millions de Québécois font affaire avec Desjardins ;

- 3 000 employés hors Québec apportent au Mouvement  22 % de son chiffre d’affaires ;

- 672 millions de transactions effectuées par près de deux millions d’utilisateurs : AccèsD est aujourd’hui le site financier transactionnel le plus utilisé au Québec.

            Toutefois, certains chantiers ne sont pas terminés. Le Mouvement n’occupe pas la place qui devrait lui revenir dans la gestion très rentable du patrimoine de clients qui ont surtout conjugué leurs avoirs2. Même si pas moins de 400 000 entreprises, dont le Cirque du Soleil, font affaire avec une caisse, dans l’ensemble, les prêts commerciaux et industriels (24 % du marché) pourraient occuper une plus grande place. Capitalisées à grands frais par les caisses, certaines filiales qui œuvrent dans le courtage institutionnel, la gestion de portefeuille et la garde de titres ont toujours une rentabilité faible ou nulle après parfois 35 ans de promesses de la part de leurs dirigeants !

            « Une réflexion s’impose sur notre gouvernance. L’actualité nous amène à nous demander pourquoi la transparence est actuellement au cœur des débats. Nous avons une direction unique où la présidence du conseil est occupée par le pdg. Pour l’ensemble des caisses, il est important que cet élu soit crédible pour représenter des membres. Alban D’Amours nous a montré la voie en alignant tout le monde sur les mêmes orientations. Il faut éviter le danger de l’éparpillement. »

            Monique Leroux a lancé l’idée d’un Congrès d’orientation stratégique pour 2009. « Nous devons connaître nos ambitions pour 2012 », ajoute la présidente.

            Une idée qui lui est chère est la notion que les caisses ne sont pas toutes identiques. « Nous devons inventer un modèle qui restera proche de la réalité locale, ce qui permettra à la caisse de jouer pleinement son rôle. » La gestionnaire aime utiliser la formule de Rona qui, contrairement à son concurrent Home Depot, offre plusieurs formats de magasins : L’Express (petite surface), Le Régional, L’Entrepôt etc. Monique Leroux a d’ailleurs siégé au conseil de Rona de 2003 à 2005.

            « La problématique peut être illustrée par un triangle. Il faut satisfaire les membres et leurs besoins en tenant compte des nécessaires masses critiques. Ensuite, il faut penser à la mobilisation des employés et, enfin, obtenir une certaine performance financière. Dans ce contexte, la Fédération fait partie de la flotte ; elle ne joue pas le rôle de navire amiral. Elle doit montrer la flexibilité nécessaire pour s’adapter aux besoins des caisses. C’est ce qui nous distingue des banques, où toutes les succursales sont identiques. »

            La lecture des entrevues accordées par Monique Leroux après sa nomination donne une pléthore de nouvelles idées d’actions à réaliser. Mais quelles sont ses véritables priorités ?

            « D’abord, je veux établir un dialogue avec les caisses, qui sont les forces motrices du Mouvement. C’est de là que doit provenir la vitalité essentielle aux changements.

            « Ensuite, nous devons dégager un positionnement dans le marché canadien pour les années à venir. » Monique Leroux est fière d’avoir contribué à l’intégration des filiales d’assurance de personnes au Canada anglais : l’Assurance-vie Desjardins-Laurentienne et L’Impériale. Et elle a favorisé la formule multi-gestionnaires dans la gestion des portefeuilles. « Nous devons aller plus loin dans le marché canadien », affirme-t-elle. Les filiales d’assurance affichent des résultats croissants, profitant parfois de l’insatisfaction des clients face à l’arrogance des trois grandes « Life » (Sun Life, Manulife et Great-West Life). La filiale vie occupe la 4e position au Canada, tandis que l’assureur de dommages a dégagé un rendement de plus de 26 % sur ses capitaux en 2007.

            Cependant, Valeurs mobilières Desjardins peine toujours à Toronto : les dizaines de millions de dollars investis n’ont fait qu’amener l’entreprise au bord du seuil de rentabilité, ce qui exaspère de nombreuses caisses. Comment expliquer que Desjardins excelle de façon remarquable dans certaines activités comme les prêts résidentiels, où elle détient 39 % du marché avec très peu de mauvaises créances, et qu’en même temps, la gestion de 50 milliards de dollars chez Desjardins Gestion d’actifs ne laisse que 16 millions de dollars de profits ?

            Monique Leroux ne cache pas son penchant pour le « balisage » (benchmarking). « Nous devons développer notre propre échelle de performance et décider ensuite de l’objectif visé.

            « J’ai constaté qu’un rendement d’au moins 10 % sur notre capital nous permettait de rester dans la course avec les grandes coopératives. Mais il s’agit d’un objectif moyen qui pourrait ne pas être atteint une année donnée, mais être dépassé l’année suivante… » poursuit la gestionnaire. Desjardins vise un rendement d’environ 12 % sur son avoir propre en réserve qui, proportionnellement, est plus élevé que celui des institutions bancaires : 13 %, comparativement à 9 % en moyenne pour les banques. « Nous n’avons pas les mécanismes d’autorité pour intervenir en cas de coup dur. Nous devons donc avoir un peu plus de réserves que les autres institutions… L’important est de maintenir la stabilité des excédents. » Depuis quatre ans maintenant, Desjardins affiche une moyenne de trop-perçus qui dépasse le milliard de dollars : l’an dernier, les deux tiers de ces « profits » ont été versés en ristournes aux membres et en dons et commandites dans la collectivité. Fait à signaler, Desjardins a racheté à tous ses clients, à leur pleine valeur, les papiers commerciaux en portefeuilles, qui totalisaient 1,1 milliard de dollars. « C’est la responsabilité des institutions financières de proposer à leurs clients des produits qui leur conviennent », déclare Monique Leroux.

            « Ma troisième priorité est la mobilisation du capital humain. Comment gérer le personnel dans un environnement concurrentiel tout en respectant nos valeurs coopératives ? Je vais prendre de bons moments d’écoute avant de faire quoi que ce soit. »

            Chose certaine, Desjardins a amélioré son programme de rémunération pour favoriser la rétention de ses éléments les plus brillants. Les membres des conseils d’administration, jadis bénévoles, sont désormais rémunérés. Les administrateurs de la Fédération touchent chacun près de 100 000 dollars par an.  Toutefois, une relative frugalité demeure de mise dans les hautes sphères. Monique Leroux a reçu quelque 930 000 dollars en 2007, et le président D’Amours – avec une rémunération globale de 1,6 million de dollars – demeurait bien en bas du palmarès parmi les banquiers, dont les salaires n’ont pas reflété adéquatement l’ampleur des pertes causées par l’aventure des papiers commerciaux.

            À ceux qui accusent Desjardins d’être trop replié sur lui-même, la nouvelle présidente rétorque : « En mettant le cap sur 2012, nous examinerons d’autres modèles. Nous n’avons plus peur de nous faire influencer et d’aller voir ce qui se fait à l’extérieur. Certains points restent à améliorer. Mais nous avons tous les ingrédients pour maintenir une performance solide et durable. »

            Si la bataille n’est pas gagnée, Monique Leroux montre une rare détermination à faire avancer les choses. Elle savourera ensuite le plaisir de songer qu’on aura attendu 108 ans avant de mettre l’héritage d’Alphonse Desjardins entre les mains d’une femme.

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